Ledelseskommissionen vogter stadig hellige køer

Ledelseskommissionens anbefalinger til, hvordan den offentlige sektor kan ledes bedre, er gode og relevante, men de rammer kun halvdelen af virkeligheden. Anbefalingerne berører f.eks. ikke, hvordan man leder en udviklingsdagsorden, hvor ny teknologi spiller en afgørende rolle.

Ved Ledelseskommissionens fødsel for ca. halvandet år siden lovede formand Allan Søgaard Larsen, at de hellige køer skulle slagtes, herunder overstyringen fra Slotsholmen, for at styrke og nytænke den offentlige ledelse.

Mange var spændte på, om det ville lykkes, bl.a. fordi nedsættelse af en kommission er Slotsholm Classic, og fordi det er mere end svært at slagte hellige køer inden for rammerne af et traditionelt setup.

Den bedste lakmusprøve på, om noget lykkes, er som bekendt virkeligheden, så lad os se på de faktiske ledelsesmæssige udfordringer, der er i det offentlige, og sammenholde dem med de anbefalinger, som Ledelseskommissionen nedkom med i juni.

Gældsstyrelsen er én af SKATs syv nye styrelser, og den står overfor en af de mest komplicerede og udfordrende omstillinger, der pt. findes i Danmark. Det er en opgave, der ledelsesmæssigt stiller større krav end noget andet, jeg har stiftet bekendtskab med i de 20 år, jeg har arbejdet med udvikling af organisationer.

Den perfekte storm

På mange måder kan man sige, at det, som den nyetablerede styrelse undergår, er ekstremt, og at SKATs generelle situation er ekstrem. Styrelsen, der blev etableret 1. juni i år, har forenklet sagt to opgaver: Den ene består af en stor oprydning i og afvikling af gamle og eksisterende fordringer. Den anden består i at inddrive nye fordringer.

Oprydningsopgaven sker på baggrund af en beslutning om at afvikle det digitale inddrivelsessystem EFI, og den fremadrettede inddrivelse sker med udgangspunkt i udviklingen af et nyt inddrivelsessystem. Det er to helt centrale opgaver, der varetages parallelt. Oprydningsopgaven med faldende profil over de kommende år og indfasningen af ’ny inddrivelse’ med stigende profil.

Ca. 1.000 årsværk arbejder med oprydningsopgaven, og ca. 500 nye medarbejdere skal ansættes til at varetage enten oprydning eller ’ny inddrivelse’ alene det næste år. Samtidig skal medarbejdere, der arbejder med oprydning, løbende flyttes over til inddrivelse i takt med indfasningen af et nyudviklet it-system og afviklingen af oprydningsopgaven.

Hertil kommer en helt ny organisationsstruktur: Nyt hovedkontor i Middelfart samt etablering af fem driftscentre i Roskilde, Middelfart, Tønder, Ringkøbing og i Grenå-Thisted. Med andre ord: Ny organisering, nye lokationer, ny ledelse og nye processer og it-systemer – nyt ALT.

Ledelsen skal også sikre, at den nye styrelse på trods af ovenstående bliver sammentømret som én stærk styrelse med fælles kultur, værdier og sammenhængskraft. Opgaven er enorm, men ikke nok med det. Opgaven løses som en ligning med mange og meget afgørende variable: Udviklingen af ny it-platform, rekrutteringsmuligheder, opsigelser, udviklingen i den samlede sagsmængde, politiske ønsker og prioriteringer, ny regulering – for bare at nævne de mest oplagte.

Det er ikke et spørgsmål, om der sker uforudsete ting. Det er alene et spørgsmål om hvornår, og hvor stor betydning det vil få.

Det ledelsesmæssige omdrejningspunkt er derfor ikke at arbejde med en stor forkromet plan, der skærer rejsen ud i pap de næste tre år. Opgaven er at udvikle den nye styrelse i etaper, som både modsvarer udviklingstakt og de mange variable. Se figur 1. Der skal skabes en organisation, der hurtigt kan tilpasse sig de ændringer, der kommer: Oversætte, prioritere og justere ift. det planlagte. Og acceptere korrektioner som en tilstand – ikke som problemer.

Robust og adaptiv

Hvordan reagerer ledelsen i den situation? Ledelsen har grundlæggende to fikspunkter, som udgør det ledelsesmæssige fundament på rejsen: Værdier og kerneopgave.

På den ene side banalt men samtidig rasende vanskeligt for mange organisationer at udføre: At være klar på sit raison d’etre, dvs. hvem og hvad er man sat i verden for? Og hvad er målsætningen – i dette tilfælde at sikre, at Gældsstyrelsens ’kunder’ (fordringshaverne) får deres penge hjem.

Det andet fikspunkt er at være helt klar på de værdier, den adfærd og kultur, der er nødvendig for at bære den nye styrelse igennem rejsen. Ikke bare som ord og beskrivelser i en storytelling, men reelt indlejret i organisationen, så det afspejler sig direkte i ledere og medarbejderes daglige adfærd.

En rejse som denne kan ikke ske, uden at udviklingen sker i etaper og at ’endemålene’ er de enkelte etaper. The journey is the destination!

Etaperne understøtter to formål: Robusthed og adaptivitet. De er hinandens forudsætninger og skal hele tiden balanceres mod hinanden, som arbejdet skrider frem.

Robusthed skal sikre en organisation, der er robust i sin arkitektur. Dvs. klarhed om processer, roller og ansvar og organisering samt enkle og klare styringsmål. Adaptivitet skal sikre en agilitet i forhold til de udviklingsbehov og -krav, der kommer.

Det er omkring disse to ’akser’, at ledelse og medarbejdere ’bygger’ og ’udvikler’. Det er en konstant udviklingsrejse for at sikre, at fordringerne håndteres effektivt under de givne omstændigheder. Samtidig med at udviklingen af et nyt inddrivelsessystem løbende ændrer på hovedopgavernes sammensætning (ikke at forveksle med kerneopgaven!) – og alle de øvrige variable, der ændrer på kursen. Hvis der ikke er robusthed, så vil organisationen ikke være i stand til hverken at identificere eller adaptere løbende forandringer. Og samtidig; hvis man ikke har sat organisationen op til at ’adaptere’ hurtigt, så vil robustheden lynhurtigt blive en barriere, der modarbejder i stedet for at støtte.

Det lyder enkelt, men ikke alene er det en teknisk svær manøvre – den er også mentalt voldsomt udfordrende, da den kræver en organisation, der ikke stresser ved korrektioner, men tværtimod er sat op til forandringer.

Og ja, SKAT og Gældsstyrelsen står i en ekstrem situation, mest fordi alt er på spil samtidig. Enhver offentlig organisation, der er i berøring med kunder, borgere og virksomheder, og hvor varetagelse af kerneopgaven er berørt af teknologi og data, står i samme situation og må på tilsvarende vis se udviklingen af deres organisation som en konstant bevægelse i etaper balancerende på de to akser.

Ledelseskommissionens blinde vinkel

Ser vi på Ledelseskommissionens syv anbefalinger, så er de gode og helt på deres plads. Udfordringen er blot, at anbefalingerne primært bevæger sig ud af den ene akse: Robusthedsaksen.

Anbefalingerne berører f.eks. ikke, hvilke ledelseshåndtag der kan håndtere hastighed, kompleksitet og eksempelvis ny teknologi. Anbefalingerne er groft sagt designet til en tilstand, hvor omverdenen er noget mere stabil og lineær, end tilfældet er.

Ledelseskommissionen adresserer ikke, hvordan man leder en udviklingsdagsorden. Hvordan sikrer jeg som leder, at min organisation er adaptiv og hurtigt kan oversætte og omsætte de udviklingskrav, der løbende opstår? Kommissionens første anbefaling peger på, at ’borgeren skal i centrum’ – og ja, det kræver ledelsesrum – men casen med Gældstyrelsen viser, at det ikke er gjort med det. Ledelseskommissionen peger videre på behovet for at være innovativ og skabe ledelsesrum hertil. Men svarer ikke på hvordan.

For det andet, så overses en af de helt afgørende hellige køer: Nemlig de styringsrammer, som offentlige organisationer er underlagt. Ledelseskommissionen peger på, at politikerne skal have tillid til den offentlige ledelse og give rum. Helt enig. Men der er også et andet sted i styringskæden, hvor der skal gives plads og vises tillid: på Slotsholmen. Hvis man centralt fastholder en styringstankegang, der primært handler om stordrift, så blokeres det ledelsesrum, som kommissionen argumenterer for. Det er fint at pege på kravene til den enkelte offentlige leder i organisationerne, hvor velfærden udøves, men hvad med den ’ledelse’, der er udenom?

Og for det tredje glemmer kommissionen en af de mest kritiske forudsætninger for, at nutidens offentlige ledere er klædt på til at lede. Og det er udviklingen af lederen til at kunne lede. Ikke kun i form af sikker og effektiv drift, men også i konstant foranderlighed. Ledelseskommissionen peger på lederudvikling, men kun som kompetencer ift. at lede i en klassisk hierarkisk og nogenlunde stabil virkelighed. Det får de ikke meget glæde af i Gældsstyrelsen.

Ledelseskommissionens anbefalinger er altså gode. Men de står kun på ét ben, og nogle af de hellige køer græsser lystigt videre.



Brian Daniel Jacobsen

Seniorpartner i konsulentvirksomheden Valcon. Har i mere end 20 år arbejdet med effektivisering og organisationsudvikling i private og offentlige organisationer i Danmark og Norden.

LÆS MERE
Forrige artikel Topcheferne træder ud af rampelyset Topcheferne træder ud af rampelyset Næste artikel Det nye DR er præcis som bestilt Det nye DR er præcis som bestilt