Har du tænkt over, hvor massivt et politisk og organisatorisk fokus vi i Danmark har på udvikling af god ledelse i både offentlige og private organisationer? Kvalitetsreformen fra 2007, Ledelseskommissionens anbefalinger i 2018 og senest ledelses- og kompetenceaftalen er alle eksempler på tiltag, der skal bidrage til at styrke ledelsen på de danske arbejdspladser.

Imidlertid er et organisatorisk fokus på ledelsesudvikling ikke tilstrækkeligt – den enkelte leder må også selv se et behov for at udvikle sig, og have lyst til at udvikle sig, hvis de gode intentioner om bedre ledelse reelt skal udmønte sig i praksis.

Men her fortæller psykologisk forskning os, at en række almenmenneskelige reaktioner kan opstå hos den enkelte leder og sætte en kæp i hjulet på hele den stort anlagte udviklingsvogn.

”Jeg har sgu meget godt styr på det”

For det første kan den enkelte leder være af den overbevisning, at vedkommende ikke har behov for at udvikle sig som leder. En undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation, som er besvaret af 1.388 ledere, viser, at 18 procent ikke forventer at deltage i lederudviklingsaktiviteter i løbet af det næste år. Her er det værd at nævne, at lederudvikling ikke kun dækker over formelle uddannelser, men også over deltagelse i konferencer, seminarer, temadage, kurser og netværksgrupper, ligesom det dækker over tilknytningen af en coach eller mentor, læsning af ledelsesbøger eller udførelsen af nye ledelsesopgaver. Blandt de 18 procent angiver hver tredje, at grunden til, at de ikke engagerer sig i disse udviklingsaktiviteter, er, at de ikke mener, de har behov for det.

Sætter vi det lidt på spidsen, mener disse danske ledere altså, at de mestrer ledelsesgerningen til noget nær 12-tals-niveauet.

Men kunne man forestille sig, at der blandt de personer, der ikke mener, at de har behov for lederudvikling, befinder sig nogle ledere, som faktisk er dem, der har det allerstørste behov for at udvikle sig? Spørger man de to psykologiprofessorer David Dunning og Justin Kruger, så er svaret et rungende ”ja!”.

De to psykologer har påvist, at vi mennesker har en tendens til at overvurdere vores færdigheder på de områder i livet, hvor vores indsigt er mangelfuld. Eller sagt med andre ord: Jo færre færdigheder, vi har på et givent område, desto større er tendensen til at overvurdere egne evner. Samtidigt har de også påvist, at det omvendte gør sig gældende: De mennesker, der virkelig er dygtige, har en tendens til at undervurdere egne evner en smule. Dette fænomen har fået navnet Dunning-Kruger-effekten.

De ledere, der har allermest brug for at udvikle sig, er også dem, der har allersværest ved at erkende det. Her kan vi altså tale om en kognitiv barriere for udvikling, der kan sammenfattes under udsagnet: ”Jeg forstår ikke, at jeg har brug for udvikling”.

Elendig taler til familiefesten

Og hvordan ser Dunning-Kruger-effekten så ud i praksis? Forestil dig, at du er til en familiefest, hvor din gamle onkel rejser sig og holder en halv times gudsjammerlig ringe tale leveret i et fuldkomment monotont toneleje, hvor han stille og roligt suger livet ud af forsamlingen. Bagefter konstaterer han, at ”det gik sgu meget godt”. Da han ikke ved ret meget om at holde taler, forstår han ikke, at gode talere kan meget mere end blot at fortælle langtrukne anekdoter.

Forestil dig nu, at en anden gæst til festen, en uddannet retoriker, der til daglig arbejder som taleskriver, rejser sig og holder en tale. Han ved godt, at han er dygtig, men samtidigt ved han også vældig meget om, hvad der er forbundet med at være en dygtig taler. Jo dygtigere en taler man er, desto flere valg melder sig: Skal talens indhold primært appellere til logos, patos eller etos? I hvilken grad skal jeg gøre brug af mit kropssprog, når jeg holder talen? Og skal jeg gøre brug af metaforer og anekdoter, eller vil det virke påtaget? 

Dunning-Kruger-effekten gælder også for ledere. Dårlige ledere er tilbøjelige til at tro, at de er virkelig dygtige, mens de virkelig dygtige ledere omvendt godt ved, at de er over middel, men alligevel har en tendens til ikke at betragte sig selv som meget dygtige. Denne holdning hos de dygtige ledere skyldes ikke beskedenhed. Den skyldes tværtimod, at de tror, at det er mere almindeligt at være dygtig, end det faktisk er.

Og hvad er så konsekvensen af Dunning-Kruger-effekten? Den er, at de ledere, der har allermest brug for at udvikle sig, også er dem, der har allersværest ved at erkende det. Her kan vi altså tale om en kognitiv barriere for udvikling, der kan sammenfattes under udsagnet: ”Jeg forstår ikke, at jeg har brug for udvikling”.

Det giver anledning til, at du som leder stiller dig selv spørgsmålet: “I hvilken grad er der risiko for, at jeg overvurderer mine egne evner som leder – og at jeg derfor alligevel har brug for lederudvikling?”

Den anden barriere, der kan blokere for den enkelte leders udvikling, handler om, at den enkelte leder ofte ikke har overskud til at udvikle sig. Lederen forstår altså godt, at vedkommende har behov for at udvikle sig, men af forskellige årsager kan vedkommende ikke overskue det.

Når ledere ikke kan overskue at udvikle sig

Den anden barriere, der kan blokere for den enkelte leders udvikling, handler om, at den enkelte leder ofte ikke har overskud til at udvikle sig. Lederen forstår altså godt, at vedkommende har behov for at udvikle sig, men af forskellige årsager kan vedkommende ikke overskue det.

Her kan vi tale om en emotionel barriere for udvikling kogt ned til følgende udsagn: ”Jeg forstår godt, at jeg har brug for udvikling, men jeg kan ikke overskue det”. Og hvad kan så ligge bag dette?

En af de forklaringer, der kan ligge bag, relaterer sig til fænomenet strudseeffekten. Dette fænomen beskriver tendensen til at ignorere indlysende negativ information, fordi det virker uoverskueligt eller farligt at forholde sig aktivt til informationen. Fænomenet har fået netop dette navn, fordi strudse ifølge en sejlivet myte begraver hovedet i sandet, når de oplever fare.

Nogenlunde det samme gør sig gældende, når vi som mennesker bliver ”ramt” af strudseeffekten. Tænk for eksempel på den typiske deltager i tv-programmet Luksusfælden, der har undladt at åbne 100 rykkere fra sine kreditorer og i stedet har smidt brevene i skraldespanden, fordi personen ikke kan overskue at forholde sig til sin enorme gæld.

Det samme kan ske, når en leder for eksempel bliver konfronteret med en meget kritisk ledelsesevaluering, der peger på, at lederen bør udvikle sig på en lang række områder. Man kan gå i umiddelbar handlingslammelse, fordi det virker uoverskueligt at skulle udvikle sig på så mange måder. I sådan en situation kan du som leder stille dig selv følgende spørgsmål: “Hvad kan jeg gøre for, at det bliver mindre farligt at forholde mig til mine åbenlyse udviklingspunkter? Hvad skal være mine første små udviklingsskridt?”

Forkærligheden for status quo

En anden forklaring på den manglende lyst til at udvikle sig knytter sig til fænomenet status-quo-bias, der beskriver vores irrationelle præference for den nuværende situation – altså tendensen til at fastholde tingene, som de er, og ikke ændre på noget. Når den nuværende situation for eksempel er forbundet med at udøve ledelse på en bestemt måde, og omgivelserne pludselig konfronterer dig med, at der er behov for, at du begynder at agere væsentlig anderledes, kan det udfordre sådan-plejer-jeg-at-gøre-mentaliteten. Det giver dig som leder anledning til at overveje spørgsmålet: “Hvad skal jeg gøre, som noget nyt og anderledes, for at blive en endnu bedre leder?”  

Afsluttende kan vi med et glimt i øjet sige, at udvikling er lig med afvikling af familiefesttaleren, luksusfældedeltageren og plejertypen.

God fornøjelse med din ledelsesudvikling!

Christian Nyvang Qvick er ledelseskonsulent hos LEAD – enter next level, foredragsholder og forfatter til flere ledelsesbøger om blandt andet visionsledelse og distribueret ledelse.