Lars Løkkes tweet den 23. februar med ordlyden: ”Har indkaldt lederne af de blå partier til møde i aften kl. 21. Så må vi se om regeringen fortsat har flertal til at være regering ...” var det, der for en god bekendt stod tilbage efter balladen om nu tidligere miljø- og fødevareminister Eva Kjer Hansen. Tweetet kunne have været skrevet af enhver politisk interesseret Lars, men fra hænderne på landets statsminister efterlod det en dårlig fornemmelse af en person uden tanke for sin position.

På samme måde som Jan Bech Andersen, hovedaktionær og bestyrelsesformand i fodboldklubben Brøndby IF, der under dæknavn viste sig over en længere periode at have opført sig som en særdeles kritisk Brøndbyfan, demonstrerede det. Og som en for ikke så længe siden nyudnævnt detailkædedirektør, som ved sin tiltrædelse over for pressen proklamerede, at hun så det som sin væsentligste opgave at sørge for, at kunderne blev mødt med de rigtige varer på hylderne.

Mange af os fulgte med forbløffelse og højt spændingsniveau det forløb, som endte med at fælde Eva Kjer Hansen. Få med fodboldinteresse kan være uenige i, at træneren og sportsdirektøren i Brøndby må bære væsentlige dele af ansvaret for det uudnyttede potentiale i Vestegnsklubben. Og hvem ønsker ikke at blive mødt med det rigtige vareudbud i supermarkedet?

Foruroligende rollevaretagelse

Men trusler via sociale medier fra en statsminister, anonyme og negative udtalelser om ansatte fra en bestyrelsesformand i et børsnoteret selskab samt selvfølgeligheder fra et andet århundrede i munden på den øverste virksomhedschef i en branche, som i disse år gennemgår en forretningsmodeltransformation, er for mig at se tre eksempler på foruroligende rollevaretagelse. Foruroligende, fordi det antyder problemer hos de tre nævnte personer, som jeg vil gætte på rækker videre end til et lidt uheldig tweet, en særdeles upassende fanforumadfærd og en frisk på vej ind i jobbet-bemærkning. Konsekvensen er, at de mange mennesker, der som borgere, partifæller, fans og ansatte på forskellige måder er afhængige af de tre personers rollevaretagelse, med rette kan føle sig utrygge ved, hvad de så ellers kan finde på.

Du har måske selv prøvet at have en chef, en sideordnet kollega eller en medarbejder, som du var utryg ved. Utryg, fordi hun tilbagevendende anlagde et for snævert fokus, skred til at træffe vigtige beslutninger på et ufuldstændigt grundlag og unødigt hurtigt, egentlig var rar og omgængelig, men i svære situationer blev opfarende og syntes at miste overblikket, eller afsluttede udredninger og analyser, når hun selv havde fået nok, men før sagen tilsagde det.

Du har formentlig været utryg med rette! Mit bud er, at hun ikke har matchet kravene til den position, hun indtog, og at du og det fællesskab, hun og du var en del af, derfor led skade af hendes tilbagevendende dårlige beslutninger og uhensigtsmæssige dispositioner.

Hvis personer udviser ovennævnte adfærd, tyder det på, at mismatchet, eller inkompetencen, om man vil, ikke skyldes manglende viden eller færdigheder, men manglende kapacitet til at rumme den kompleksitet, som rollen kræver, hvad angår de beslutninger, der skal træffes, og det samspil med andre, som skal varetages.

Det er i den forbindelse vigtigt at foretage den antydede kompetencesondring mellem viden, færdigheder og kapacitet. Manglende viden kan typisk håndteres med uddannelsestiltag; manglende færdigheder med træning. Manglende kapacitet i henseende til at forstå og håndtere kompleksitet kan man derimod ikke gøre noget ved. Den er given. Ligesom intelligenskvotienten (IQ). Den kan man heller ikke løfte hos sig selv eller andre, når vi først har passeret barn- og ungdom. Den enkelte voksne har den IQ, vedkommende har. Og den enkelte har den beslutningstagerkapacitet, vedkommende har. Eller rettere, IQ og beslutningstagerkapacitet kan ikke påvirkes nævneværdigt. Forskellen på de to størrelser er, at de bevæger sig forskelligt i voksenlivet: Mens IQ’en falder, stiger beslutningstagerkapaciteten – vi bliver langsommere og dårligere til at jonglere med regneark, men bedre til i tilfælde med flertydighed, risiko og usikkerhed at træffe kloge beslutninger.

Dyrt for samfund og virksomheder

Som antydet vil jeg tro, at denne kompetencesondring ikke har været bragt i spil i nogle af tre ovennævnte tilfælde. Partiformænd bliver ikke valgt med brug af procedurer, som har fokus på statsmandspotentiale, og de bliver ikke siddende på partiformandsposten, fordi de kan håndtere nationsudviklingens største spørgsmål på en måde, som efterlader borgerne uanset politisk observans med en fornemmelse af, at man i den forstand kan føle sig tryg.

Bestyrelsesformænd i børsnoterede selskaber sidder på deres post, fordi penge har talt. Det behøver heller ikke at korrelere til et muligt fælles ønske fra alle involverede om en succesrig (sportslig) udvikling.

Men heldigvis lever vi ellers i et samfund, hvor der altid er en chef eller et organ over beslutningstageren. Det er det organ, der skal stilles til ansvar for at have udpeget en person, som ikke har kapacitet til at se, forstå og disponere, hvad angår de vinde, der blæser i detailhandelsbranchen. Når denne type overordnet og langsigtet arbejde ikke bliver udført i tider præget af stor forandring, så får det muligvis livstruende negativ betydning for virksomheden og dens interessenter.

Derfor en appel til alle dem, der i besluttende organer og på alle chefniveauer i offentlige og private virksomheder er ansvarlige for at placere andre personer i positioner: Sørg for, at personerne har den nødvendige beslutningstagerkapacitet. Det er i sig selv et stykke arbejde. Gør det godt og spar både dig selv, din virksomhed og de måske mange ansatte og kolleger penge, bekymringer og besvær.

Start f.eks. med at få en fornemmelse for matchet ved at bede personerne beskrive positionernes formål og kontekst samt det arbejde og den rolleadfærd, positionen tilsiger. Beskrivelsen vil ofte kunne give et godt første fingerpeg om graden af match.