Når Fru. Vigtig står i skyggen af Hr. Haster

Vi prioriterer ofte vores tid efter, hvad der haster, før vi overvejer, hvad der er vigtigt. Under en højkonjunktur kan det betyde, at virksomhederne prioriterer produktion frem for innovation. Det giver efterslæb i krisetider.

Det er efterhånden lykkes mig at fortrænge store dele af min studietid på statslundskab i Århus, dog har enkelte brudstykker formået at bide sig fast. Et af disse er en stædig svaghed for firefeltsmodeller, der forjættende sætter verden i system ved at proppe den i fire kasser.

En af mine absolutte favoritter ud i firefeltsmodeller er den såkaldte haster/vigtigt matrice, der tilskrives den amerikanske general og senere præsident Eisenhower.

Udgangspunktet er ganske enkelt, at man opdeler opgaver ud fra to spørgsmål – Er det vigtigt? Og haster det? De fire felter giver overblik over, hvordan man prioritere sin tid og sit fokus (se figur).

Vigtig/haster-matrice

Modellen er særligt populær hos management- og work-life-balance-guruer og deres disciple. Problemet er, at vi har en tendens til først at prioritere vores tid efter, hvad der haster, før vi overvejer, hvad der er vigtigt. Som småbørnsfar til to knægte står jeg midt i dette skisma hver dag og må konstatere, at bleskift altid er trumf.

Zoomer man ud fra den personlige tidsfordeling, så kan haster/vigtigt-modellen hjælpe med at beskrive en række centrale samfundsudfordringer. Bl.a. var der blandt danske virksomheder en tendens til, at man under den seneste højkonjunktur skruede ned for innovationsindsatsen. Det gik jo godt med salget, og man havde for travlt med aktuelle opgaver til at tænke og investere langsigtet.

’Haster’ vandt over ’vigtigt’, og konsekvensen blev, at mange danske virksomheder, især inden for produktion, stod ekstra udsat, da recessionen ringede på døren med skærpet konkurrence og hårde forandringskrav. Og efter krisens ankomst var det ofte meget vanskeligt at skaffe kapital til de nødvendige investeringer, der kunne indhente lidt af det forsømte.

Vi kæmper stadigvæk med dette efterslæb og savner fortsat svar på, hvordan vi skal erstatte de 100.000+ produktionsarbejdspladser, som forsvandt.

[quote align="right" author=""]For hvad nytter det, at vi bliver bedre til at løbe hurtigt og effektivt, hvis det viser sig, at det er den forkerte retning, vi bevæger os i?[/quote]

Under krisen skiftede dagsordenen i de danske virksomheder – salg, effektivisering og kerneforretning kom i centrum med finansdirektøren i en nøglerolle. Parallelt blev navne som streamline, core og one populære, når strategien skulle navngives. Den rå nødvendighed rettede fokus på de områder, som både hastede og var vigtige. En barsk, men for de fleste organisationer også sund, selvransagelse efter højkonjunkturens berusende virkelighedsflugt.

Det interessante spørgsmålet er, hvad organisationerne fokuserer, nu hvor de akutte kriseomstillinger er overstået. Hvem er låst fast i et defensivt og kortsigtet blik på alt, hvad der haster? Og hvem har brugt krisen offensivt til at prioritere efter, hvad der er vigtigt på den lange bane?

At gøre de rigtige ting rigtigt

På design og innovationsfeltet snakkes der meget om nødvendigheden af et skifte fra ”Do thing right” til ”Do the right things”. Fra at fokusere på at gøre tingene bedre og mere effektivt til i stedet at overveje, om det i grunden er de rigtige ting, man gør. For hvad nytter det, at vi bliver bedre til at løbe hurtigt og effektivt, hvis det viser sig, at det er den forkerte retning, vi bevæger os i?

Groft forenklet kan man opdele det danske erhvervsliv i fire kategorier:

  1. De virksomheder, der ikke lærte noget af krisen og som kører videre, som om alting var som før. For nogen vil det lykkes, men for mange er det en dødsdom på den korte eller lidt længere bane. Man træder vande og håber, at kræfterne slår til
  2. De virksomheder, som har brugt krisen til at arbejde med det, der er vigtigt, men med ensidigt fokus på ”at gøre tingene rigtigt”. Bestræbelserne på at effektivisere og optimere skygger for evnen til at arbejde langsigtet med at tilpasse forretningsmodel og innovationsindsats. Man svømmer så hurtigt og længe, som man kan, og håber på, at der en dag er fast grund under fødderne.
  3. De virksomheder, der jagter morgendagens vindermodeller – ”at gøre de rigtige ting” – men som ikke har sans for parallelt ”at gøre tingene rigtigt”. Nogle bliver klogere undervejs, men mange kommer i uføre, når hverdagens drift og indtjening ikke kan matche de forjættende visioner. De bruger kræfterne til at spejde mod horisonten for at finde den optimale ø at slå sig ned på, imens man håber, at strømmen trækker i den rigtige retning.
  4. Og til sidst har vi duksene, som dansk erhvervsliv heldigvis også byder på. De virksomheder, som er kommet stærkere ud af krisen, og som formår at kombinere en toptrimmet produktion med en offensiv strategi, der ikke kun udnytter de nye muligheder i markedet, men som også skaber dem. Dem, der gør ”de rigtige ting rigtigt”.

Så lad mig runde af med en lille hjemmeopgave: Næste gang du sidder og bladrer gennem en småkedelig erhvervssektion i et dagblad, så prøv undervejs at placere de virksomheder, der optræder, i en af de fire ovenstående kategorier. Og når du er færdig med at øve dig på andre, så slut af med at tage stilling til din egen organisation.

God fornøjelse.

Alle indlæg på MM Blog er alene udtryk for skribentens personlige holdning.

Forrige artikel Hvem arbejder vi egentlig for? Næste artikel Hvem kan udfylde tomrummet på Esplanaden?