Når innovationsenheden bliver en dødssejler (og hvordan du undgår det)

For mange virksomheder munder oprettelsen af en dedikeret innovationsenhed ikke ud i de nyskabende og kommercialisérbare produkter, man havde håbet på. Men det kan lade sig gøre, hvis man sørger for at undgå en række fejltagelser.

Vi ser i stigende grad virksomheder etablere dedikerede innovationsenheder i håbet om at forbedre innovationen og introducere flere nyskabende produkter eller servicer.

På de hjemlige kanter har vi gode eksempler som Digital Labs i Nets, som også for nylig har oprettet det separate selskab Smart Payments til at arbejde med mere radikal innovation; Danske Banks Mobile Life; Nordeas Business Innovation-enhed og Maersks Growth Team.

Kongstanken bag det stigende antal dedikerede innovationsenheder er at skabe rammerne for at udvikle innovationer uden begrænsninger fra de etablerede processer, arbejdsgange og mål i den operationelle del af forretningen.

Men på trods af den rette motivation og konceptets stigende popularitet, oplever mange virksomheder, at deres nye enheder ikke bliver den stærke innovationsmotor, der kontinuerligt udvikler kommercialisérbare ideer, som man havde håbet på. 

Således er der ifølge den begrænsede forskning på området ikke en entydig sammenhæng mellem etableringen af en innovationsenhed og øget innovation.

Det gælder særligt for servicevirksomheder, at det er vanskeligt at få omsat de gode intentioner bag innovationsenheder til nye produkter og servicer, hvilket er særligt relevant i Danmark, hvor vi har en stor andel af disse virksomheder.

Så er særlige innovationsenheder overhovedet noget, man skal kaste sig ud i? Ja, det kan faktisk give god mening. Men der er en række faldgruber, man skal være opmærksom på, hvis de skal leve op til forventningerne.

Innovation kan tøjles

Først og fremmest skal man skille sig af med overbevisningen om, at innovation er en black box, som man ikke kan strukturere og styre. Tværtimod er det vigtigt at skabe rammer omkring innovation, som sikrer, at man opnår et højt niveau i de ideer, der udvikles, og de projekter, der initieres.

Det er netop den fejlagtige opfattelse af innovation som ustyrlig, en dedikeret enhed kan hjælpe til at gøre op med – ved at skabe processer, som guider og støtter udvikling og fremdrift.

Samtidig har etableringen af en innovationsenhed også den styrke, at de ansatte ved, hvor de skal henvende sig med ideer. På den måde kan man sikre, at de bedste ideer fra organisationen bliver samlet op og prioriteret.

Når mange virksomheder alligevel oplever, at resultaterne udebliver, skyldes det ofte en fejlagtig opfattelse af en innovationsenheds rolle, og af hvilke kompetencer den har brug for, hvilket jeg vil gå nærmere ind i herunder.

Ud af elfenbenstårnet

En fejl, mange virksomheder begår, er at tro, at en innovationsenhed er kilden til de bedste ideer. De etablerer en innovationsenhed og tror så, at nu har innovationen et epicenter, og så kan resten af organisationen koncentrere sig om drift. Det kan være farligt.

Ovenstående resulterer i, at enheden fungerer som et innovationens elfenbenstårn, selvom det meget sjældent er tilfældet, at alle de værdifulde ideer udelukkende bliver udtænkt af en lille flok ansatte i en isoleret innovationsenhed.

Derimod vil de fleste virksomheder opleve, at der er et væld af relevante og værdifulde ideer inden og uden for virksomhedens mure. En af de fornemmeste opgaver for en innovationsenhed er derfor at interagere med organisationens ansatte, samarbejdspartnere, konkurrenter og kunder.

Enheden skal kunne identificere ideer med højt potentiale, både når de ansatte henvender sig med nye muligheder, ved at være i løbende dialog med organisationen og ved at have tætte bånd til aktører uden for virksomheder.

Herefter skal enheden være i stand til at støtte, beskytte og udvikle ideerne med de rette dedikerede ressourcer, tilpassede processer og relevant ekspertise inden for de berørte områder.

Ikke mindst skal enheden have mandat til at træffe de beslutninger uafhængigt af den større organisation, da der ofte vil være spændinger mellem kortsigtede driftsmål og fremsynede innovationsmål baseret på radikale ideer, som kan undertrykke sidstnævnte.

Ikke et kreativt fristed

En sejlivet myte i mange organisationer er, at innovation er resultatet af at lade iderige og kreative sjæle være i fred og give dem tid og ressourcer til at finde på noget nyt og radikalt anderledes.

Det har i flere organisationer ført til, at man befolker innovationsenheder med selvudnævnte entreprenører, som smider omkring sig med innovationsfloskler, spontane ideer baseret på egne subjektive oplevelser og opfordringer til at ”tænke nyt og stort”.

Om end der er værdi i kreative kompetencer i innovationsenheder, så kan de langtfra stå alene. Der er behov for strategisk tænkning og planlægning, dyb forretningsforståelse, gode faciliteringsevner, metodiske undersøgelses- og analysekompetencer og stærk eksekveringskraft for blot at nævne et par kritiske kompetencer.

Der er en udpræget tendens til at se på entreprenører som Steve Jobs, Elon Musk, Mark Zuckerberg, eller danske Jesper Buch, og tro, at her har vi at gøre med personer, der har fået en kreativ åbenbaring om fremtiden.

Det, der imidlertid er kendetegnende for alle fire og mange andre succesfulde entreprenører, er en unik strategisk, struktureret og analytisk tænkning om fremtidens muligheder. Det kombinerer de med et enormt drive og viljen til at få tingene til at ske, en dyb forståelse af de brancher, de agerer i, og de kunder, de henvender sig til, samt en evne til at få både ansatte og eksterne samarbejdspartnere til at deltage i udvikling og realisering af ideer.

Input definerer output

Helt afgørende er, at der foretages en grundig analyse af, hvad innovationsenheden har brug for at som input og forventes at levere som output.

Dernæst er det en god ide at kortlægge, hvilke kompetencer der skal til for at få det til at ske – og det er aldrig nok med en håndfuld Georg Gearløs-typer.

Der skal suppleres med yderst kompetente designere, strategikere, forretningsudviklere, projektledere og meget mere for at få de komplekse processer med usikre endemål til at lykkes på en effektiv måde.

Endeligt er det heller ikke ligegyldigt, hvor de forskellige kompetencer hentes fra.

Det er ofte afgørende, at man ikke blot rykker ansatte fra den eksisterende organisation over i innovationsenheden, men henter profiler ind udefra med viden om innovation samt inspiration fra netværk i andre brancher.

Det handler om at undgå snæversynethed omkring nye potentielle løsninger på kundernes problemer, og grundlæggende omkring hvilke problemer virksomheden kan og skal løse.

Først da vil man få en innovationsenhed, som reelt leverer innovation.

Forrige artikel Farvel til et foregangsland? Farvel til et foregangsland? Næste artikel Knud Aarup: Topembedsmænd oplæres til mistillid Knud Aarup: Topembedsmænd oplæres til mistillid