”Jeg har lært, at kriser kan ramme, og at vi må opsøge egne problemer som ledergruppe, hvis vi skal undgå kriser i fremtiden.”

Sådan konkluderede en dansk topleder under en debriefing med os og hendes ledergruppe. Sammen havde de netop håndteret en skandale- og mediesag, der havde ramt organisationen brat. Krisesagen havde over en længere periode medført et alvorligt omdømmetab.

Toplederen havde da også en vigtig pointe om væsentligheden af ledergruppens samarbejde om at spore tidlige krisetegn for at forebygge fremtidige kriser.

Men vores erfaring viser, at ledergrupper generelt har ringe betingelser for dette samarbejde, fordi de taler alt for lidt om, hvordan de internt udløste kriser opstår, kan forebygges eller håndteres.

Det kan være kriser om ledelsessvigt, magtmisbrug, svig, krænkelser, omfattende rygtedannelse, sammenbrud i det psykiske arbejdsmiljø og mediesager – alle både tabubelagte og mangelfulde temaer på de strategiske ledelsesmøder i mange organisationer.

Ledergruppen kommer til at handle i rådvildhed, unødigt hårdt eller helt uovervejet, når forsidesagerne rammer. Af samme årsag får ledergruppen ikke beskyttet de mennesker og den organisation, som paradoksalt nok skal løfte organisationen ud af kriserne både aktuelt og i fremtiden. 

Mangel på forebyggelse rammer hårdt

God kriseledelse forudsætter fælles viden i ledergruppen om, hvad god kriseledelse er.

Det indebærer en villighed til at kigge efter og erkende de små signaler på en ulmende krise. I vores arbejde med ledere på tværs af brancher har vi set, at der ikke findes tradition for, at ledergrupper forebygger organisatoriske kriser. Det, vi omvendt ser, er, at ledergruppen kommer til at handle i rådvildhed, unødigt hårdt eller helt uovervejet, når forsidesagerne rammer.

Af samme årsag får ledergruppen ikke beskyttet de mennesker og den organisation, som paradoksalt nok skal løfte organisationen ud af kriserne både aktuelt og i fremtiden. Ej heller får ledergruppen opbygget et støttesystem, der gør, at svære sager håndteres i fællesskab.

Ingen bør stå alene i en krise – og kriseledelse er alt for kompleks til, at nogen kan gøre det alene.

Når bussen kører, kan det være for sent

De senere års massive mediedækning af internt udløste kriser viser, hvor nødvendigt det er, at ledergrupper forbereder sig grundigt på kriser. Pressesager afspejler brutalt, hvor kort vej der er fra organisatoriske problemer til møgsager på forsiden. Ofte har vi været vidne til, at enkelte ledere får skylden for forhold, som reelt har rod i kulturelle og strukturelle problemer.

Når først problemerne tager til, sker der det naturlige, at angst, uro, eksklusionsangst og bekymring for tab af status og magt sætter ind i ledergruppens dynamikker. Her er det en naturlig menneskelig reaktion under en trusselsaktivering at etablere fornyet tryghed i gruppen ved at udstøde et medlem fra den.

Udgør ledergruppen ikke et ansvarligt kollektiv for etisk kriseledelse, kan disse smertefulde eksklusionsmekanismer i krisens hede sætte sig igennem som den eneste synlige handlevej. Af samme årsag kommer én i ledergruppen ofte til at bære ansvaret for gruppens samlede svigt. En leder ofres og smides under bussen.

Vil man undgå denne eksklusionstrang, kræver det opbygning af en resilient organisation og et stærkt fællesskab omkring kriseledelse i ledergruppen. Et fællesskab, som bedst bygges op i fredstid.

God kriseledelse har derfor spillet fallit, når enkelte ledere smides under bussen, ekskluderes, bortvises og personligt sættes til at bære de store menneskelige tab for i øvrigt strukturelle, organisatoriske problemer.

Selvom det at handle og sanktionere ledere sker for at rydde problemer af vejen, opstår der ofte samtidigt en optrapning af flere problemer. Organisationens øvrige ledere og medarbejdere bliver nemlig vidner til, at løsninger på kriser findes via det at placere skyld og derpå foretage en eksklusion. Det producerer mere angst og mindre åbenhed om interne faresignaler – og organisationen lærer ikke af sine fejl.

Selvom det at handle og sanktionere ledere sker for at rydde problemer af vejen, opstår der ofte samtidigt en optrapning af flere problemer. Organisationens øvrige ledere og medarbejdere bliver nemlig vidner til, at løsninger på kriser findes via det at placere skyld og derpå foretage en eksklusion. Det producerer mere angst og mindre åbenhed 

Kriserne rammer hårdere

I et samfund med sociale medier og en sensationslysten presse bliver organisationers ’sure vasketøj’ hurtigt ikke længere et internt anliggende, og dårlige oplevelser med uværdige fyringer, grov kommunikation fra ledere, magtmisbrug eller nedværdigende kultur deles som åbne historier i netværk og via sociale platforme.

Derfor er det i dag et naturligt og rimeligt krav til organisationer, at de oparbejder en lærende organisation og foretager en solid risikoanalyse af de største og mest sandsynlige kriser, der kan ramme – og derpå opbygger en kultur, hvor det belønnes at se og reagere på faresignaler i god tid frem for at lade som om, alt er godt. ”Går den, så går den”-ledelse er ganske enkelt uhensigtsmæssigt, hvis tryghed og læring skal opbygges.

En anden nyere tendens øger også risikoen for udløsning af interne kriser: ’Woke-kulturen’ er kommet til Danmark som en identitetspolitisk strømning, der afspejler en vågenhed og et kollektivt opgør med det, der opleves som socialt uretfærdigt. Denne tendens flytter ind i organisationer, og vi ser lige nu en stigende tendens til, at medarbejdere kontakter pressen med problemer frem for at gå til HR, tillidsmanden eller ledelsen med dem.

Kend krisens natur

En del kriseledelse handler om at forstå krisens natur og indrette organisationen, så den kan handle klogt og etisk under kriser. Litteraturen om kriseledelse viser, at kriser er karakteriseret ved tre grundlæggende forhold, som ledergrupper må stå sammen om at forstå og handle i:

• Krisen kommer typisk som en overraskelse, hvor magtmisbrug eller dårligt psykisk arbejdsmiljø pludselig ender i et reelt sammenbrud i organisationen eller en møgsag i pressen.

• Krisen rummer en trussel mod virksomhedens omdømme og kerneforretning, der gør det nødvendigt at handle for at stoppe krisen, men også genoprette tillid gennem intern og ekstern kommunikation, som ledergruppen står sammen om.

• Krisen giver kun kort reaktionstid. Ledergruppen skal ikke alene handle og finde veje i krisens flertydighed. De skal også agere hurtigt. Fordi alle kriser er unikke, og løsninger ikke kan forudses, er ledergruppens evne til at udvikle, reflektere og arbejde sammen ofte afgørende.

Kriser rummer et før, under og et efter

Ledergrupper, som ikke får opbygget organisatorisk ansvarlighed i trygge relationer, hvor ansatte tør spore, reagere på og tale om risici og fejl, overser nemt, at kriser faktisk kan forebygges.

Alene det at mobilisere kollektivt mod til at rumme og håndtere følelser og reaktioner i organisationen er vigtigt for organisationens overlevelse og omdømme.

At håndtere bekymringer og angst hos medarbejderne er mindst lige så væsentlige dele af kriseledelse, som det er at fokusere på økonomiske tab.

Også efter kriser må ledelsen skabe rum for organisatorisk læring og recovery. Støtte til ledere og ansatte, som har været på hårdt arbejde under krisen, må etableres. Ledergruppens samarbejde før, under og efter kriser er kongevejen til organisatorisk resiliens og deraf det at kunne komme igen og kunne imødegå fremtidige kriser.

Kriser er relationelle 

Som direktøren under debriefingen også havde erkendt, kan interne kriser ramme pludseligt og ligne naturkatastrofer og pandemier lidt. De interne kriser har imidlertid ofte været ulmende, idet nogen har vidst noget, men uden at den viden har været delt – eller er blevet taget alvorligt. At tale sammen om tabuer, magt og det, som er faresignaler, er derfor en del af kriseledelsens ABC – også selvom det indebærer, at ledergruppen må tale om deres sårbarheder.

De interne kriser rummer dog det forhold, at de ikke er båret af noget tilfældigt eller udefrakommende, men af brud på tillid, forventninger eller ordentlighed. Kriserne sætter sig derfor hårdt i vores relationer. Konflikter, uenigheder og vrede kan derfor ses som konsekvens af interne kriser, og på samme måde kan belastningsreaktioner blive varige og sætte sig i organisationens kultur.

At give ansatte og omverden indsigt i, at organisatoriske kriser kan have rod i kulturelle og strukturelle problemer, er at løfte fokus fra hvem (har skylden) til hvad (kan vi gøre sammen).

Vægtes individuelt ansvar for tungt, bliver vi ikke i stand til at opsøge egne problemer tidligt. Selvom det indimellem er helt på sin plads at sanktionere de ansvarlige i organisatoriske kriser, så bør det ske værdigt og først efter, at ledergruppen klart har demonstreret etisk kriseledelse.

Louise Dinesen er forfatter samt erhvervs- og krisepsykolog, og Flemming Andersen er forfatter og bæredygtighedschef. Sammen har de skrevet bogen ”Kort & godt om kriseledelse”, der er udkommet på Dansk Psykologisk Forlag.