Om aggression og omsorg i kriseledelse

Kriser kalder på klare svar. Det kan være skræmmende at være den, der skal give dem. Ikke alene på grund af situationens kaos og angsten i omgivelserne. Men også fordi den aggressivitet, der kaldes på, vækker dit ubehag. Paradoksalt nok kan netop dette ubehag føre til, at den aggressive lederrolle overspilles.

Klaus Majgaard

Af Klaus Majgaard
Rådgiver i offentlig ledelse og styring

Når en krise rammer, skal organisationer ikke alene stå ansigt til ansigt med ydre udfordringer. De bliver også konfronteret med interne og måske fortrængte spændinger og konflikter.

Den ekstraordinære situation skaber opbrud i det system af kompromiser og grænsedragninger, der tegner organisationen i normale tider. Pludselig sættes der spørgsmålstegn ved prioriteter, arbejdsgange og måske endda kommandoveje. Grænserne brydes op.

I processen med at redefinere grænserne skal ledere balancere to behov, som altid er til stede, men som sættes på spidsen i krisetider.

På den ene side skal lederen definere en opgave, afklare ansvar og insistere på et resultat. Det er en kompleks og risikofyldt opgave, som kræver mobilisering af en god dosis aggression. Uden aggression vil organisationen blive ufokuseret og ineffektiv.  

Modsat er ledelse også at bekræfte samhørighed og fællesskab. At inkludere og rumme de mange forskellige værdier og interesser. Dette indebærer omsorg. Uden omsorg vil organisationen ikke kunne hænge sammen.

Det er ganske forståeligt, at ledere kan føle usikkerhed og ubehag ved at udøve den aggressive rolle under kriser – at være den, der på ny definerer opgaver, roller og omverdensrelationer i lyset af ydre udfordringer og indre spændinger. Det vil være naturligt at forsøge at beskytte sig selv mod dette ubehag  – et psykologisk forsvar.

Her skal jeg illustrere fire måder, denne usikkerhed kan vise sig på (baseret på Hirschhorn, 1990):

# 1: Verden bliver sort-hvid

I en krise ser verden kaotisk ud, og det kan være svært at holde ud. En udvej er at spalte den komplekse verden i to dele – hvor den ene idealiseres, og den anden dæmoniseres. Under corona-krisen lægger mange arbejdspladser stærk vægt på at følge de udmeldte retningslinjer og udvise ansvarlighed og sammenhold. Det kan føre til, at selv mindre afvigelser og dissens opleves som det direkte modsatte – nemlig som uansvarlighed og en afvisning af fællesskabet. Hvis nogen stiller kritiske spørgsmål, vækker det usikkerhed og frygt. Hvis retningslinjerne rummer en uklarhed, synes vi, at ”det hele sejler”. Sansen for nuancer og tolerancen over for konflikter svinder voldsomt ind.

#2: Det er de andre, der opleves som aggressive

Netop når det indre sammenhold betones, betyder det, at vi lægger låg på den almindelige rivalisering på arbejdspladsen. Det påfaldende er, at vi nu pludselig oplever, at alle mulige andre er ude med riven. I nødpasningsordningen er forældrene – eller bestemte forældre – pludselig uhørt krævende. Eller også er forældrene ofre for urimelige og uretfærdige retningslinjer, der er sat af kommunen eller ministeriet. På umærkelig vis flytter vi vores egen aggression og rivalisering over på eksterne parter. Er lederen uheldig, vil hun blive gjort til stemme og repræsentant for netop den urimelige omverden. Alle vil måske synes, at hun lige lovlig skarp og krævende i den svære situation – ”tag det lige roligt, vi gør jo, hvad vi kan!”.

#3 Selvbebrejdelser og skyldfølelse forstærkes

De forstærkede krav om at handle korrekt og effektivt under krisen kan hurtigt blive til en stærk og kritisk indre stemme, som konstant evaluerer lederen og ikke holder sig tilbage med anklager og bebrejdelser. Lederen kan skamme sig over at være ”for meget” (hensynsløs og uempatisk i sin krisehåndtering) eller ”for lidt” (passiv og efterladende). Der er næsten ingen balance, hvor lederen kan være i helle for sin egen kritik.

#4: Høj på handling

En måde at undgå den indre usikkerhed er at udleve en fantasi om en overdreven handlekraft. Lederen er verdensmester i energi – føler sig entusiastisk og tændt af den kritiske situation. I denne tilstand kan lederen hurtigt blive særdeles frelst og belærende – og måske også hånlig over for bureaukratiske restriktioner og mennesker, der ikke forstået situationens alvor og sammenhæng. Selv har jeg oplevet, at jeg håndterede mit ubehag ved at udøve autoritet ved at overdrive udøvelsen – ved f.eks. alt for uvarslet at skifte fra inddragende dialog til kontante opsummeringer. Lederen er her en tumling på lerfødder.

En anden variant er, når lederen helt unuanceret idealiserer organisationen, dens fællesskab og indsats under krisen. Alle gør bare et super arbejde. Thumbs up og smil i alle retninger :) Man kan sige, at lederen er anerkendende, men på en diffus og ikke realitetsbundet måde. Det er lederens egen usikkerhed, som druknes i en skylle af sukkervand.­­­­

Paradoksalt nok kan ubehaget ved ledelsesopgavens krav om aggression føre til en forstærket og primitiv udøvelse af aggression. Det er ikke aggressionen som sådan, der er problemet, men vores forhold til den. Imidlertid kan vi øve os på at holde øje med disse former for primitive psykologiske forsvar og dermed mindske deres greb om vores praksis som ledere.

Hverdagsøvelser for ledere i en krisetid

En måde at kultivere den aggressive del af lederrollen kan være følgende hverdagsøvelser:

  1. Undgå både dæmoniserende og idealiserende sprogbrug. Prøv at skabe et realistisk og nuanceret sprog for det, som I skal skabe sammen i den svære situation. Det, der kan rumme og balancere aggression og omsorg, er et stærkt og nuanceret narrativ om opgaven og værdiskabelsen.
  2. Næste gang du skal give en klar melding, så prøv at være grundig i beskrivelsen af konteksten. Fortæl, hvad du ved og ikke ved. Gør rede for den højere hensigt, og med hvilke mellemregninger du er kommet frem til beslutningen. Giv beslutningen et begrænset tidsperspektiv, og bed om tilbagemeldinger og evalueringer.
  3. Skab legitime kanaler for dissens. Selv i krisesituationer kan en organisation tåle, at der er særstandpunkter. Det afgørende er ikke, at alle får ret i alt, men at de kan gennemskue, hvordan beslutninger træffes, og på hvilke grundlag og med hvilke påvirkningsmuligheder.
  4. Gør beslutningsprocesserne gennemskuelige og inddragende, hvor det er muligt. Nogle gange kalder kriser på hurtige og klare ledelsesbeslutninger. Andre gange er det muligt at kollektivisere processerne mere. Men i alle tilfælde skal beslutninger føres ud i livet af mange mennesker ved, at de bruger deres dømmekraft i situationen. Gør det derfor til en del af beslutningsprocesser at øve og kultivere dømmekraft hos alle deltagere.
  5. Hold øje med din egne og andres følelser og regressive forsvarsmekanismer. Følelser er værdifulde data, der informerer dig om, hvorvidt grænsedragninger er forhandlet ordentligt på plads. Vrede, afmagt, oplevet inkompetence er typiske tegn på, at der er grænsedragninger, der fortjener øget opmærksomhed.

Gennem greb som disse kan vi forfine aggression, så den bliver en værdifuld ressource, som vi ejer og forvalter sammen. Nogle gange skal lederen kunne rykke med klare og hurtige meldinger. Andre gange former vi beslutningerne sammen. Men vi veksler mellem disse positioner på en gennemskuelig måde, hvor vi har adgang til mellemregninger og en nuanceret forståelse af situationen. Dermed vil udøvelsen af aggression blive mindre skræmmende, og den vil forvaltes både mere tydeligt og omsorgsfuldt.

Ledelse er at bane vej for fælles handling i spændingsfelter. I kriser er dette særligt tydeligt og udfordrende. Ledere bruger deres egne emotionelle ressourcer – omsorg og aggression – som midler, der skal bane vej for fælles handling. Det er en nobel, men utrolig krævende metier. Der er ikke nogen nem løsning. Kun gennem en ærlig, tålmodig og tolerant selviagttagelse kan ledere forme deres praksis, så de kan møde krisen på en værdiskabende måde.

 

Litteratur

Hirschhorn, L (1990): The workplace within. Psychodynamics of organizational life. Cambridge Mass.: MIT Press.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu