En organisation er aldrig kun et redskab. Nuvel, i mange henseender er den et redskab. Nogen har oprettet den for at tjene bestemte formål. Og den står stadig til ansvar over for eksterne opdragsgivere, som legitimt kan definere dens mål.

Men en organisation er mere end et redskab. Den er spundet ind i et væv af institutionelle forpligtelser, som er langt mere omfattende end noget konkret mål. Den skal tage sig af kunder, medarbejdere og samarbejdspartnere. Den skal leve op til professionelle standarder og normer. Den skal agere loyalt i forhold til retsstat og demokrati. Og den skal tage vare på klima og en bæredygtig udvikling af forholdet til naturen. Og meget mere. 

Netop fordi organisationer skal varetage konkurrerende forpligtelser, kan de udvikle autonomi og en særegen integritet. De skal ikke bare makke ret, men derimod foretage afvejninger og indgå kompromiser, som over tid danner deres karakter

Klaus Majgaard
Rådgiver i offentlig ledelse

At udvikle sig som organisation er at balancere og samordne dette væv af forpligtelser – i ord og i handlinger. Det er en læreproces, der omfatter både mål og midler. Vi prøver ikke bare at finde effektive midler til at nå givne mål. Nej, vi leder også efter mål, der er værd at stræbe efter. Dette kaldte den fremtrædende institutionelle teoretiker Philip Selznick for ”institutionelt lederskab”.

I mere end 50 år argumenterede han for, at organisationer på linje med individer besidder en karakter. Hos mennesker kommer karakteren til udtryk i den måde, vi håndterer konfliktfyldte og dilemmaprægede situationer. Det samme gælder organisationer. Karakter er slet og ret organisationens historisk forankrede måde at afbalancere konkurrerende værdier og forpligtelser på, og karakteren er indlejret i formål, beslutningsvaner og daglige arbejdsrutiner.

Det er aldrig let at holde sin karakter ved lige. To vildveje kan være fristende. Den ene er at overdrive forestillingen om organisationen som et lydigt redskab i et formelt hierarki af mål og magtpositioner. Den anden er at nedtone organisationens værdikonflikter og spændinger. De to scenarier skal her illustreres med to små fortællinger.

Case #1: Den teknokratiske fiktion

”Læringsparat til fremtiden” – sådan havde kommunens store skolesatsning heddet i de sidste fire år. En ny evaluering viste, at der havde været arbejdet med en del indsatsområder, men at det ikke havde sat stort præg på skolernes dagligdag og slet ikke på elevernes læring. Bent kunne godt se, at skolechefen virkede lidt anstrengt, da han fremlagde evalueringen for skolelederne. Der var mange gode ting i strategien. Det var svært at modsige den, især når politikerne bakkede op, og en fond havde skudt millioner i projektet. På hans skole passede de lidt abstrakte visioner bare ikke særligt godt ind i det daglige arbejde med elevgruppen. De var et andet sted, og lærerne havde faktisk på et tidspunkt spurgt, om de kunne søge om at blive fritaget fra projektet. Det var lidt naivt, tænkte Bent. De var jo en del af en politisk styret organisation. I stedet deltog de – måske lidt halvhjertet. Andre mere konkrete opgaver fyldte mere. Samtidig var skolechefens opfølgning blevet strammere og strammere. Snart skulle han til den kvartalsvise samtale og udlægge skolens dataark.

Case #2: Den kollektivistiske fiktion

Hun bladrede febrilsk igennem billederne fra medarbejderseminaret. Hun skulle bruge et godt billede til sit opslag på LinkedIn. Det havde været et fedt seminar med en totalt god energi. De havde gjort strategi til noget, der ikke bare var ledelsens sag, men alles sag. De skabte fremtidsbillederne sammen og eksperimenterede med prøvehandlinger. Ikke noget med støvede strategi-dokumenter. Det skete her og nu – de skabte strategien sammen. Ok, nogle gange gik det bare langsomt. Nogle virkede ret bundne af deres egne faglige perspektiver og privilegier. De skulle lære at give slip og se helheden. Det kunne hun hjælpe dem med. Hun så sig selv som en fødselshjælper for fællesskabets udvikling. Men ærligt talt, de her billeder! Der var ikke ét, der viste den energi, der havde været på mødet. Hun havde bedt Marie tage masser af billeder – og gerne nogle hvor hun var med. Hvad pokker havde Marie ment med de her skæve skud! Billederne var overbelyste, folk lignede desorienterede pingviner, og selv havde hun vilde øjne.

To vildveje

I den teknokratiske fiktion forstærker vi billedet af organisationen som en hierarkisk styringskæde, der omsætter overordnede mål i konkrete målsætninger og aktiviteter. Ifølge Selznick kan vi ikke løbe fra kompleksiteten eller reducere den gennem formelle prioriteringer og procedurer. En skole er for eksempel ikke alene et redskab til at gennemføre politiske mål. Det er også en lokal institution i sin egen ret, som varetager et komplekst formål, og som skal afbalancere hensyn både til elevgruppen, lærernes professionelle standarder, lokalsamfundet og deltagelsen i den kommunale skoleudvikling. Det kræver dømmekraft og et autonomt råderum, hvor dømmekraften kan udøves. I case #1 forvaltes skolens autonomi dog på en opportunistisk måde. Lederen hykler sig igennem dilemmaerne, fordi han ikke tror, at han vil slippe afsted med at være oprigtig.

I den kollektivistiske fiktion idealiserer vi organisationen som det perfekte fællesskab. Lederen er på overarbejde med at forsvare sit idealbillede af samskabelse og fællesskab, hvor alle slipper deres særinteresser og kampe for at gå op i en højere helhed. Selznick var moralsk realist og ikke bleg for at pege på de mørke og brutale sider af organisationers liv. Det institutionelle lederskab er at møde kompleksiteten – og at påtage sig at pleje og udvikle organisationen evne til at udøve dømmekraft på en ansvarlig og omsorgsfuld måde.

Læg mærke til, at begge former for idealbilleder let fører til mistro over for alt, der ikke passer ind i idealerne. Skolechefen må kontrollere mere og mere. Og Marie er under alvorlig mistanke for at sabotere chefens SoMe-strategi. Idealiseringer og modstandsfantasier springer buk over hinanden.

Pejlemærker for det institutionelle lederskab

Fra Selznick kan vi lære at lede med et dobbelt perspektiv. Et blik må rettes mod den direkte målopfyldelse – at vi leverer det, vores opdragsgiver efterspørger. Et andet og mindst lige så vigtigt blik er, at vi udvikler organisationens evne til at begå sig i værdimæssige spændingsfelter (dens karakter). Mål får først indhold og betydning, når de tolkes på baggrund af det komplekse net af værdier og forpligtelser, organisationen er spundet ind i. 

Netop fordi organisationer skal varetage konkurrerende forpligtelser, kan de udvikle autonomi og en særegen integritet. De skal ikke bare makke ret, men derimod foretage afvejninger og indgå kompromiser, som over tid danner deres karakter. De kan danne en etik, der tillader dem at navigere i komplekse og konfliktfyldte sammenhænge på en gennemskuelig og begrundet måde.

Pejlemærker for det institutionelle lederskab kunne være:

• Omfavn kompleksiteten: Det er i spændingsfeltet mellem konkurrerende forpligtelser, vi udvikler karakter og dømmekraft, og organisationen bliver noget særligt.
• Hold af organisationens subkulturer: Subkulturer er ikke blot genstridige modstandslommer. De er kraftcentre for varetagelse af bestemte værdier, som kan danne modvægt, hvis andre værdier bliver for dominerende.
• Se mål som tentative: Organisationens formål er komplekst, og ethvert konkret mål kan kun være en hypotese om, hvad det vil sige at opfylde formålet. Målene skal tages alvorligt, men de er aldrig udtømmende, og der kunne vise sig mere interessante og værdiskabende måder at opfylde formålet på.
• Vær streng i dine krav til begrundelser: Du leder ved at kultivere dømmekraft på alle niveauer, og det gør du ved at insistere på begrundelser af høj kvalitet. Det er fint, at begrundelserne afspejler forskellige værdier og logikker. Men insistér på nuancer, realisme og refleksion over grænserne for egne argumenter.

Med tiden kan en organisation ifølge Selznick blive et fællesskab, det vil sige et sted, hvor vi i en uperfekt og konfliktfyldt verden kan føle en vis hjemlighed og autentisk forankring, ikke fordi konflikterne er væk, men fordi vi ved at leve med konflikterne har forfinet en fælles karakter og dømmekraft.

Klaus Majgaard er selvstændig rådgiver i offentlig ledelse og styring og har skrevet bogen ’Strategisk pædagogisk ledelse. Spændingsfelter, greb og hverdagsøvelser’.