Bias er et begreb, der i de senere år har sneget sig ind i hverdagssproget blandt andet inden for ledelse. Fænomenet bias er dog på ingen måde noget nyt, det er en oldgammel og helt naturlig og væsentlig del af det at være menneske.

Bias dækker biologisk set over den funktion i vores hjerner, hvor vi foretager vurderinger og antagelser baseret på tidligere erfaringer og information. Dette hjælper os med at navigere i verden og træffe beslutninger hurtigt. 

Bias er innovationens fjende, og innovation er nøglen til at overleve i et VUCA-miljø, som lige nu definerer den organisatoriske verden, de fleste ledere står i.

Bias kan dog i høj grad også begrænse vores tænkning, både som organisation og som individ, og forhindre os i at se og overveje alternative perspektiver og løsninger. Dermed kan vi ikke skabe de innovative løsninger, der gør det muligt at navigere i et VUCA-miljø, som er kendetegnet ved høj uforudsigelighed og kompleksitet, deraf bogstavkombinationen, som dækker over: Volatility (volatilitet), Uncertainty (usikkerhed), Complexity (kompleksitet) og Ambiguity (tvetydighed).

Alligevel er bias ikke uden fordele for en organisation heller. Forestil dig en organisation, der er fuldstændig uden bias. Det ville være en komplet katastrofe. Ingen ville have lært af fortiden, ingen alarmberedskaber ville kunne træde i kraft, ingen af vores overlevelsesmekanismer ville fungere, og beslutningsprocessen ville derfor bevæge sig med samme hastighed som en gletsjer.

Bias er innovationens fjende

Så bias er ikke ond, og den er kommet for at blive. Men i et moderne liv skal vi, for at få mest mulig nytte ud af den, trække den ud af de mørke kroge og ud i lyset. For bias er innovationens fjende, og innovation er nøglen til at overleve i et VUCA-miljø, som lige nu definerer den organisatoriske verden, de fleste ledere står i.

Der findes mange modeller til at navigere i et VUCA-miljø, men hvis du anvender dem uden at adressere bias, går du sandsynligvis glip af noget. Så hvordan arbejder vi med vores bias på et organisatorisk niveau?

At vide, at noget er et problem, er forudsætningen for at løse det. Derfor er det først og fremmest nødvendigt at blive bevidst om vores egne og organisationens bias, for at vi kan opsnappe den automatiske adfærd, der kan være en hindring for at nå vores mål.

Vores hjerner er designet til at associere. At finde mønstre, sammenhænge og sammenfald er det, vi er bedst til, og den evne er selve grundlaget for vores neurale funktion. Vi har en stærk trang til at klassificere mennesker, oplevelser, objekter og så videre i vores små mentale kasser; kasser, der er opbygget af stereotype kombinationer af forestillinger fra vores forudindtagede hjerne.

Dette betyder i store træk, at bias påvirker organisationers relationer, verdenssyn, strategier og systemer og medfører et forsøg på at få alt til at matche ’kasserne’. Vores bias giver os med andre ord et vildt skævvredet syn på verden, og derfor vil vores strategier også være det, hvis ikke vi gør os umage for at undgå det.

Vi er desuden tilbøjelige til at trække mod nogen, der ligner os og tænker som os, samt udtænke løsninger, der lige umiddelbart giver bedst mening. Men når vi gør det, kommer plejer for ofte til at vinde, og vi afskærer os selv fra at være innovative som organisation. Risikoen ved dét er, at vi bliver irrelevante i en verden, der ser meget anderledes ud, end vores bias fortæller os.

Uhåndteret bias er alt i alt meget lidt nyttigt i et miljø, hvor vi har brug for at kunne gøre og tænke noget nyt.

Lad lavere tempo afsløre bias

For at vi kan arbejde bevidst med vores bias, hvad enten det er på organisatorisk, team- eller individuelt niveau, er vi nødt til at bremse tingenes hastighed. Vores bias lader jo som sagt vores hjerner træffe beslutninger superhurtigt for at spare energi og – ultimativt – redde vores liv. 

Vi skal træne os selv i at skrue ned for tempoet, så vores bias ikke springer direkte til konklusionen og dermed potentielt vælger den lette løsning.

Derfor skal vi træne os selv i at skrue ned for tempoet, så vores bias ikke springer direkte til konklusionen og dermed potentielt vælger den lette løsning. Det gør vi for eksempel ved at lægge ti ind til at stille spørgsmål til de processer, vi beslutter eller allerede har i organisationen. Her er der for eksempel to ting, man kan gøre:

1: Værdikædeanalyse eller analyse af arbejdsgange kan være en glimrende måde at opbygge organisatorisk bias-bevidsthed. Ved at analysere vores processer trin for trin bliver det lettere at se bias. Vi ser ofte, at trin i processer er overflødige og kun eksisterer på grund af en biased antagelse om deres nødvendighed.

Et eksempel er, at ”det er nødvendigt, at lederen lægger ruten for chaufførerne, for de snyder os, hvis de kan slippe afsted med det”. Værdikædeanalysen er en måde at bremse beslutningsprocessen og bringe bias frem i lyset.

2: Derudover kan man arbejde målrettet med at fremme en kultur, der er psykologisk tryg. Gør man det, er der større chance for, at folk deler alternative perspektiver uden frygt for konsekvenser. Skab bevidst tid, proces og plads til, at alle medlemmer af organisationen kan bidrage med deres perspektiver og dermed skabe bedre og mindre partiske idéer og løsninger.

Gennemtving nye processer

Hvis vi i det hele taget ikke har en systematisk tilgang til at inspirere og udfordre overbevisninger i hele organisationen, så går vi glip af noget. Så brug forskellige problemløsningsmodeller (og udskift dem ofte) for ganske enkelt at tvinge organisationen til at sætte tempoet ned og stille spørgsmål til det, I gør.

Vi kæmper som sagt mod vores energibesparende hjerner, som bare elsker at gøre det, vi plejer, så for at sikre, at der sker et sporskifte, er det en god idé at tvinge hjernerne ud af vanetænkningen i ny og næ.

Et forslag er også at hente hjælp i ’VUCA Prime’, som er en adfærdsmæssig ledelsesmodel af Robert Johansen. Her står VUCA for Vision, Understanding, Clarity og Agility (Vision, Forståelse, Klarhed og Smidighed), og modellen fungerer handlingsregulerende ved at præsentere forslag til, hvordan organisationen kan respondere på usikkerhed, tvetydighed osv.

For vi kan jo tvinge os selv til at tænke anderledes, hvis vi vil, og det kan der komme spændende nyskabelser ud af. Et godt eksempel Dogmereglerne, som fire danske filminstruktører offentligt lovede at overholde i 1995. Det førte til en ny æra i både dansk og international filmproduktion og blev betragtet som vildt nyskabende. Og det var faktisk meget, meget simple regler, men ved at anvende dem blev filmskabere tvunget til at tænke anderledes og udfordre deres egen bias for, ”hvordan man lave en god film”.

Vær mere nysgerrig

At være virkelig nysgerrig på andre overbevisninger, perspektiver, verdenssyn, opfattelser og så videre vil automatisk udvide vores horisont og forbedre vores evne til at navigere i et VUCA-miljø med smidighed og innovationskraft. Nysgerrighed kan – ligesom alt muligt andet – trænes. Det gør man blandt andet ved at være bevidst om at få input fra kilder, man normalt ikke får input fra.

En god måde er at stille spørgsmål til de mennesker, ting og situationer, man støder på og ikke helt forstår, i stedet for blot at springe direkte til bedømmelsen. Et rigtig godt spørgsmål at stille, når man vil træne sin nysgerrighed, er: “Hvilken god intention kan mennesket bag denne udtalelse/frembringelse have haft?” Det spørgsmål vil automatisk udfordre vores bias, da selv de mest fremmede holdninger eller tiltag bliver belyst fra en helt anden vinkel, når man spørger sådan.

Og hvis vi virkelig vil øve os i nysgerrighed og evne til at innovere, bør vi ikke kun bruge modeller fra vores egen kulturelle halvkugle eller egen branche. Så bør romaner, managementmodeller, kunst, film, tænkere, filosoffer med mere fra andre dele af verden hives med ind som katalysatorer for vores innovationsprocesser.

Så hvor bias er innovationens fjende, er nysgerrigheden bias’ fjende. Og hver gang nogen siger: "Men vi har altid...", ved du, at det er tid til at begynde at stille spørgsmål og bringe vidt og vildt forskellige perspektiver ind.