Sådan kan ledelse sikre overlevelsen for din vækstvirksomhed
I november måned er der traditionen tro fokus på iværksætteri både herhjemme og internationalt. Men omkring halvdelen af alle nystartede firmaer drejer faktisk nøglen om inden for de første fem år, enten på grund af konkurs eller fordi de lukkes af andre årsager. Ofte fordi, de undervurderer eller misforstår den ledelsesopgave, der ligger i de forskellige faser af vækstrejsen, både under startup og scaleup.
I Danmark vil vi gerne være gode til iværksætteri, og i næste uge er der særligt fokus på iværksætteri med Global Entrepreneur Week. Det giver også god mening at have fokus på iværksætteri, for en undersøgelse fra Europa-Kommissionen viser, at 85 procent af nye arbejdspladser, der blev oprettet mellem 2002 og 2010, blev skabt af små og mellemstore virksomheder.
Derfor er der også meget fokus på iværksætteri. Der er både Dansk Iværksætter Forening, diverse tilskudsordninger, business angels, innovationshuse og uddannelser i innovation og entreprenørskab. Kort sagt: Alt er sat op til at lykkes.
Det første og ofte mest smertefulde spørgsmål er ikke, om du kan tiltrække dygtige personer, men om du kan holde på dem.
Elize Dimare
CEO & Partner, Fire&Shield
Alligevel er det mere undtagelsen end reglen, at iværksætterdrømmen medfører den store gevinst. Nogle virksomheder knækker allerede, inden de har fået vinger, andre bliver aldrig større, end at det lige løber rundt, og mange tager stort set ikke løn ud til sig selv de første år. Omkring halvdelen af alle nystartede firmaer drejer nøglen om inden for de første fem år. Det, vi som rådgivere ser, når vi er ude i startups og scale-ups, er, at de ofte undervurderer eller helt misforstår den ledelsesopgave, der ligger på vækstrejsen. Og måske er det netop the missing link til at få flere virksomheder til at lykkes?
Læs også: Tema om iværksætteri og impact
Derfor vil vi gerne slå et slag for, at ledelse også er en vigtig del af at lykkes som iværksætter, og dele nogle af de erfaringer, vi har samlet op undervejs, i form af de vigtigste do’s & don’ts.
Er det også en udfordring for dig?
Hvis du er iværksætter eller ejerleder, kan du stille dig selv tre kritiske spørgsmål:
Kan jeg holde på mine folk?
Det første og ofte mest smertefulde spørgsmål er ikke, om du kan tiltrække dygtige personer, men om du kan holde på dem. Det er tit nemmest at stemme med fødderne, hvis en charmerende entreprenør ikke er så god en chef alligevel. Vi ved godt, man siger, at de nye generationer er ustabile og sjældent bliver længe ét sted, og at det er svært at få gode folk i øjeblikket. Vores erfaring er, at det er en sandhed med store modifikationer, og at dygtige ledere sjældent oplever faneflugt. Tænk over det.
Kan jeg skabe samarbejde og resultater uden om mig selv?
Skal jeg være inde over alt, fordi jeg jo i virkeligheden ved bedst selv, eller kan jeg acceptere projekter, som drives helt eller næsten uden mig? Har mit team et reelt mandat til at agere og beslutte selv?
Alt for mange ejerledere og iværksættere bliver flaskehals i alle beslutninger, processer og projekter. Det starter som omsorg, ansvar og ‘jeg har lige tænkt på noget’, men man ender med at umyndiggøre og underudnytte sit hold. Desuden har det den kedelige bivirkning, at man selv arbejder døgnet rundt.
Hvem er det, jeg ansætter?
Ligner de mest mig selv, eller har jeg stor bredde i alder, køn, nationalitet, uddannelse m.v.? Hvor højt vægter jeg kvalifikationer i forhold til loyalitet? Kan jeg tåle at blive udfordret og sagt imod, eller vil jeg helst have et kor, der synger backing til alt, jeg foreslår?
Hvis du kun er omgivet af personer, som scorer højere på ubetinget loyalitet og relation end på kompetencer og intelligens, så går det galt. Både fordi du ikke bliver udfordret nok og fordi diversitet skaber vækst.
Ledelse er mere afgørende for succes, end vi tror
Når du skal tune din ledelse som iværksætter, anbefaler vi altid først og fremmest at tænke på, at du har to håndtag at skrue på. Det, vi kalder for ”Fire”-håndtaget og ”Shield”-håndtaget. Dine medarbejdere præsterer nemlig bedst, når de både oplever psykologisk tryghed (Shield) og konstruktiv spænding (Fire) på samme tid i lige store mængder.
Hvis du lykkes med både at skabe udfordringer og udvikling og stille krav til dine medarbejdere, og du samtidig bygger tillidsfulde relationer og et miljø, hvor det er i orden at fejle, så kan det ikke gå helt galt. Så start med at se på dig selv og din organisation og spørg dig selv, i hvor høj grad du er lykkedes med at skabe et trygt miljø, og om du kan skabe det sunde, udviklende pres, der løfter uden at brænde nogen ud?
Alt i alt er ledelsesopgaven på vækstrejsen både større og mere afgørende for succes, end vi ofte tror. Til gengæld behøver det ikke være så svært, hvis man vælger at tage opgaven på sig og se det som det, det også kan være: Nøglen til succes.
Nedenfor har vi lavet en guide til ledelse på forskellige niveauer af vækstrejsen. God fornøjelse.
Vi har opdelt rejsen fra nul til 20-30 medarbejdere i fire faser og samlet de vigtigste faldgruber:
”Vi er kun os”-fasen:
Alle virksomheder starter uden ansatte. Mange tror fejlagtigt, at de ikke har nogen ledelsesrolle i denne fase, men det har de. Det er bare en mere indirekte ledelsesrolle. Alt fra samarbejdspartnere, potentielle og reelle investorer til leverandører og freelancere skal ”ledes”. Hende, der hjælper med jeres IT og jeres hjemmeside, og ham, der planlægger den første kampagne for virksomheden, skal også synes, at I er fantastiske. Deres motivation, fremdrift og tryghed i samarbejdet er lige så vigtig, som hvis de var ansatte, også selvom de bare sender en faktura.
”De første ombord”-fasen:
De første medarbejdere markerer et skift. Nu er der pludselig nogen, som ikke er ejere. Disse ansættelser er et tveægget sværd: I har brug for engagement i projektet, risikovillighed og tillid, og på den anden side har I brug for dygtige, ærlige og professionelle personer.
Sørg nu for at komme godt fra start. Opfør dig som din egen drømmechef lige fra den første dag. Mange vil i denne fase ofte være tilbøjelige til at tøve med at ansætte, og derfor kan I være så underbemandede, at du bliver den værste udgave af dig selv. Er I flere ejere, så aftal fra starten hvem, der har personaleledelsen, og prioritér tiden til det. Få eventuelt hjælp, hvis det ikke er din stærke side, eller du er helt ny i faget. Der skal som regel ikke så meget til.
”Vi er et hold”-fasen:
På et tidspunkt bliver I så mange, at I er et hold. Det er typisk omkring otte-ti personer. I bliver delt ind i mindre teams eller afdelinger, og de uformelle magtstrukturer begynder at tegne sig. Der vil være grupperinger, venskaber og måske også konflikter internt. Du får ’over-medarbejdere’, som naturligt går ind og bestemmer, så tag stilling til, om det er de rigtige, der har taget opgaven på sig.
Samtidig er du ofte også mindre til stede i virksomheden, fordi dit fokus retter sig mere udad med at rejse penge, videreudvikle eller sælge, så I kan betale lønningerne. Derfor er det fristende at nedprioritere ledelsesopgaven, for ’det går jo meget godt’, og alle er glade – i hvert fald når du er i nærheden.
Det er også smart at beslutte dig for, om du vil være øverste leder eller direktør – eller om du drømmer om noget andet (sælge, udvikle, rejse penge, designe … indsæt selv din interesse). Hvis ikke så find én, som er bedre til det end dig. I har ikke råd til en dyr fuldtids-CEO på dette tidspunkt, men måske kan én af seniorpersonerne vokse ind i rollen med tiden. Denne person kan starte i det små med at blive leder for et team. Igen gælder rådet fra før: Ledelse er også et fag, så overvej hjælp i starten. Det er meget billigere at forebygge end at helbrede.
”Nu er vi mange”-fasen:
Der opstår en ny dynamik, når I skalerer op og rammer 20-30 personer. Nu får I nemlig behov for en eller anden form for mellemledere. Mange iværksættere og startups har berettiget bureaukratiallergi, men hvis I ønsker at være meget mere end omkring 30 personer, er mellemledere som regel det mindst dårlige alternativ. Ellers får I nemlig bare uformelle ledere, der selv har besluttet, at de også bestemmer. Det giver usikkerhed og utryghed, hvilket går ud over præstationer og resultater. Vi spilder en masse tid, når vi oplever alliancer, konflikter, uklarhed og frustration, og vi kan ikke sende regningen for denne tid til kunderne.
