Forestil dig en fremtid, hvor din virksomhed har tacklet de største udfordringer med forsyningssikkerhed. Taget de første skridt mod en mere cirkulær forretningsmodel. Eller sikret, at alle jeres digitale løsninger har gennemgået et etisk sikkerhedstjek. Den dag kommer, men lige nu kan det for mange virke uoverstigeligt at tage fat på. 

Vi søger eksakte svar og bud på løsninger – men måske er det ikke måden at gribe det an på, når man ser på karakteren af vilde problemer.

Mængden af komplekse problemer, som danske beslutningstagere skal forholde sig til, er måske større end nogensinde. Det kan skyldes flere ting, herunder de mange forbundne kriser vi oplever for tiden. 

Derfor er det ikke så mærkeligt, at samtalen om begrebet ”vilde problemer” breder sig blandt alverdens ledere. Vi søger eksakte svar og bud på løsninger – men måske er det ikke måden at gribe det an på, når man ser på karakteren af vilde problemer. 

Karakteristik af et vildt problem 

Forestillingen om vilde problemer er ikke ny. Den første, der pegede på, at nogle problemer er fundamentalt anderledes end andre, var Horst Rittel, professor i design ved Berkeley-universitetet i Californien.  

I en nu verdensberømt artikel fra 1973, forfattet med kollegaen Melvin Webber, pegede han på, at mange politiske og samfundsmæssige problemstillinger reelt er umulige at løse. Rittel og Webber kaldte problemerne for ”wicked” i modsætning til ”tame” og tillagde dem hele ti karakteristika, hvoraf nogle af de mest centrale er: 

• Sammenhængen mellem årsag og virkning er uklar og dynamisk. Man kan ikke på forhånd kan regne ud, hvad der vil ske, hvis man gennemfører handlinger i forhold til problemet. Derfor må man nødvendigvis prøve sig frem gennem et miks af mindre eksperimenter snarere end traditionel implementering af bestemte handlinger i stor skala. 
  
  
• Forsøg på problemløsning ændrer problemet. Forsøg på at løse problemet vil ofte betyde, at det ændrer karakter. Det gælder ikke mindst i politiske sammenhænge, hvor alene det at kommunikere, at man ønsker at adressere et problem, kan betyde, at de aktører, den planlagte indsats vil berøre, ændrer adfærd i forventningen om et indgreb. Dermed ændrer problemet sig, allerede inden der er foretaget nogen handlinger. 
  
  
• Problemet kan ikke kategoriseres. Man kan ikke med sikkerhed sige, at der er bestemte typer indsatser, der altid vil virke i forhold til et bestemt problem. Indsatsers relevans kan være forskellige over tid og på tværs af geografi og målgrupper. Det, der virker i nogle sammenhænge, virker ikke i andre. Glem klar og universel ”evidens”.
  
  
• Der er ingen stopregel. Problemet bliver aldrig fuldstændig ”løst” i modsætning til tekniske-matematiske problemer, hvor man for eksempel kan konstatere, at ”broen er bygget”, eller ”ligningen er løst”. Fordi vilde problemer ofte er genstand for ideologisk-politisk fortolkning, vil man i bedste fald kunne sige, at problemet er blevet formindsket eller håndteret. 

Prøv at læse listen herover igen og tænk over, hvor mange af de udfordringer, du beskæftiger dig med i din egen ledelsespraksis, der måske reelt er ”vilde”. Mit gæt er, at det er flere, end du troede. 

Håndtér vilde problemer med scenarier, missioner og porteføljer

Hvis man som leder har erkendt, at et problem, som man er (med)ansvarlig for, reelt er vildt, hvordan kan man så arbejde med det? Helt grundlæggende er det vigtigt vælge en langsigtet tilgang i erkendelse af, at problemet aldrig bliver helt løst. 

En verdensberømt artikel fra 1973 peger på, at mange politiske og samfundsmæssige problemstillinger reelt er umulige at løse.

Dernæst er det afgørende at inddrage en bred vifte af aktører i indsatsen – også langt ud over egen organisation. Det kan eksempelvis være private virksomheder, hvis man arbejder i en offentlig myndighed. 

Det vil også være nødvendigt med et større antal aktiviteter, som i vidt omfang skal have karakter af eksperimenter. Og endelig vil systematisk opsamling af viden samt læring og tilpasning over tid være helt afgørende for en effektiv indsats. 
 
Min erfaring fra samarbejde om vilde problemtyper med partnere som OECD, Erhvervsministeriet, Innovationsfonden, Rockwoolfonden, Industriens Fond og Bikubenfonden har vist, at tre sæt af metoder kan få en organisation endog meget langt i arbejdet med de vilde problemer: 

• Byg fremtidsscenarier. Her bygger man et sæt af mulige fremtider, som kendetegner den kontekst, det vilde problem kunne udfolde sig i, og som indebærer vidt forskellige konsekvenser. I scenariearbejdet inddrager man interne beslutningstagere og kolleger såvel som det bredere økosystem af aktører (borgere, virksomheder, institutioner, forskere med videre).  
  
  Konkrete scenarier er særligt nyttige i arbejdet med at vække den fælles forestillingsevne og tegne et billede af de langsigtede muligheder og risici i relation til problemet. Eksempelvis har vi i DDC for nylig udviklet scenarier for fremtiden for mental trivsel blandt unge i Danmark.
  
  Et enkelt sæt af scenarier kan i princippet bruges til at udforske betydningen af flere forskellige vilde problemer. Dermed får man en fælles reference, som hele organisationen på tværs af fokusområder kan forholde sig til. 
  
  
• Formulér missionen. Som jeg skrev i Mandag Morgen for snart to år siden, har begrebet missionsorienteret innovation gjort sit indtog herhjemme og i udlandet. I DDC foretog vi i 2021 en kortlægning for OECD, der viste, at næsten 200 organisationer verden over var i gang med metoden.
  
  Alene i Danmark er tallet i dag sandsynligvis tæt på 100. Missionsarbejdet griber om sig: Fra Innovationsfondens fire InnoMissions til missioner drevet af universiteter og private fonde. Det skyldes utvivlsomt, at missioner netop tager udgangspunkt i, at de største samfundsudfordringer, vi står overfor, er vilde problemer.
  
  Med missioner formulerer man sammen med alle relevante aktører den ønskede fremtid. Man skifter fra scenarier, der er mulige, til den fremtid, man sammen vil arbejde for: Hvordan ser verden, vores organisation, vores område og vores virkelighed ud, når det vilde problem er adresseret (om ikke løst)? 
  
  Billedet på den ønskede fremtid skal være så konkret som muligt: Hvordan vil hverdagen være for berørte borgere? Hvordan fungerer vores organisation, vores ledelse, vores praksis? Hvem er ellers en del af løsningen? Missionen giver den ledelsesmæssige retning og det mulighedsrum, som arbejdet med det eller de vilde problemer kan udspille sig indenfor.  
  
  
• Porteføljen. Én ting er fælles mulighedsrum, men hvad skal vi så bruge det til? Det sidste, væsentlige skridt er at skabe en mængde af konkrete, eksperimenterende indsatser, som alle peger i missionens retning. Her er det helt afgørende at understøtte og inkludere indsatser, som opstår uden for organisationen og ”nedefra” blandt græsrødder, borgere, civilsamfundsorganisationer, forskere og så videre – og ikke alene i topledelsen eller blandt organisationens specialister.
  
  Porteføljen skal gå på tværs af fagligheder og sektorer og indeholde et miks af store og små, kortsigtede og langsigtede, højrisiko- og lavrisikoindsatser. Hvorvidt ens egen organisation er ”ejer” af missionen og dermed porteføljen, eller man skaber en helt ny fælles struktur for ”mission management”, kan være åbent. 

Lederens rolle som dirigent 

Arbejdet med vilde problemer indebærer en udvidet lederrolle: Du skal ikke længere kun bevæge dine kolleger. Du skal bevæge alle aktører.

Du har nu rykket organisationen fra erkendelsen af et vildt problem, over scenarier og en mission til en portefølje af projekter og indsatser. Hvad er din rolle som leder så nu? 

I virkeligheden er ledelsesarbejdet først lige begyndt. Nogen skal tage ansvar for, at bevægelsen frem mod den ønskede fremtid også sker. Der skal bygges styrings- og beslutningsstrukturer, som understøtter samarbejde i egen organisation, javist, men de skal involvere alle relevante interessenter i legitime og fagligt robuste beslutninger om missionen og projektporteføljen. Der skal sikres løbende understøttelse, læring og tilpasning. Der skal kommunikeres internt og eksternt om missionen og fremdriften i at adressere det vilde problem. 

Arbejdet med vilde problemer indebærer en udvidet lederrolle: Du skal ikke længere kun bevæge dine kolleger. Du skal bevæge alle de aktører, som sammen kan gøre problemet lidt mindre vildt.