Vi befinder os i en æra af konstant forandring. Hos kunderne ændres markederne hele tiden af nye digitale muligheder, ny lovgivning eller nye aktører. På tværs af brancher rammer skelsættende innovation, som forandrer forretningsmodeller og markedsvilkår. I det miljø opbygger agile iværksættere milliardkoncerner på kort tid, mens de turbulente omgivelser udfordrer den veletablerede virksomhed.

En ny undersøgelse fra konsulenthuset Boston Consulting Group viser, at 85 pct. af virksomhederne har gennemgået en eller flere større forandringsprocesser inden for de sidste ti år. Men kun 24 pct. er sluppet fra arbejdet med succes, så forandringen har ført til bedre resultater end hos konkurrenterne på både kort og lang sigt.

Det fejlslagne forandringsarbejde har flere årsager, viser analysen. Alt for ofte sker forandringerne som en topstyret proces. Ledelse, bestyrelse og aktionærer vil se forandringer, der giver økonomisk fremgang, men får ikke medarbejderne med. De motiverer oftere med trusler om lavere løn eller fyringer end med incitamenter, der giver de ansatte lyst til at præstere bedre.

Samtidig kræver store forandringer, at virksomheden ændrer forretningsmodel eller ændrer totalt på selve driften. Men det skal de ansatte klædes på til. Hvis ledelsen blot kræver nye måder at gøre tingene på uden at opbygge kapacitet i virksomheden til det, er forandringsprocessen dømt til at gå galt.

Endelig peger analysen på, at forandringerne mislykkes, fordi en stor forandring bliver set som en enkeltstående kraftpræstation. Når den er udført vender alt for mange tilbage til den gamle måde at tænke og arbejde på. BCG identificerer seks parametre, der går igen i alle de virksomheder, hvor forandringer har medført succes.

Seks trin til vellykkede forandringer

1. Inspirer med mening. De fleste forandringer fokuserer på finansielle eller operationelle mål som at effektivisere eller øge overskuddet. Men de udførende medarbejdere motiveres kun, hvis arbejdet giver mening. Svar på, hvorfor forandringen er vigtig for virksomheden. Og dernæst: Hvordan kan medarbejderne bidrage til at indfri målet?
2. Bevar medarbejdernes energi. Forandringsarbejde er ikke en intens sprint, men en triatlon, hvor der skal være energi til at præstere i forskellige discipliner. Topledelsen skal mestre at presse, uden at det bliver for meget. Der skal være mulighed for at komme sig efter en ekstra indsats. Endelig skal virksomheden sikre, at de ansatte medarbejdere trives med forandring.
3. Opbyg de afgørende ressourcer. Nye forandringsmodeller, digitalisering og fundamentale forandringer i virksomheden kræver mennesker i virksomheden, der kan omsætte forandringerne til viden, processer, værktøjer og adfærd. Det er ikke nok at fortælle de ansatte, at de skal gøre tingene anderledes. Der skal opbygges ressourcer hos medarbejderne til at gøre det, så de føler sig klædt på til opgaven.
4. Opbyg en agil kultur. Nye aktører med banebrydende forretningsmodeller blomstrer og vokser i et marked med konstante forandringer. Samme agilitet kan de etablerede virksomheder opbygge ved at begrænse antallet af ledelseslag i virksomheden og ved at give de ansatte mandat til at håndtere udfordringer med det samme. Regler og politikker skal være så enkle som muligt. Og så skal ledelsen opmuntre til eksperimenter. Når det går galt, skal fejlene ikke straffes.
5. Mindset for ny læring. De virksomheder, der er bedst klædt på til fremtidige forandringer, tillader medarbejdere at søge ny viden og eksperimentere med den, dele den med partnere uden for virksomheden og bruge den til at udfordre konventionel tænkning i virksomheden. Som leder kræver det, at der opbygges processer til at understøtte kreativ problemløsning og bære nye ideer frem, velvidende at de fleste nye ideer ikke lykkes.
6. Forankring af forandringsledelse. Forandringer kan ikke forankres i en midlertidig enhed. Forandringsledelse skal være en kernekompetence i den øverste ledelse, og værktøjerne skal være synlige og tilgængelige i hele organisationen.

Kilde: “A Leader’s Guide to “Always-On” Transformation”, Boston Consulting Group, november 2015.