Det er som om, at skandalesagerne står i kø for at vælte ellers solide og etablerede organisationer for tiden.

For de, der samtidig har kommunikeret vidt og bredt om deres gode intentioner, koster det ekstra hårdt på omdømmekontoen, når de pinlige sager rammer. Tænk på Radikale som skoleeksemplet, der tydeliggør konsekvenserne af at kommunikere eksternt om det uacceptable i seksuelle krænkelser, hvorefter det ene skelet efter det andet vælter ud af partikontorerne.

Men selv for de organisationer, der ikke på samme måde arbejder aktivt på at skabe et godt omdømme indenfor et bestemt moralsk felt, kan en skandale sagtens føre til omdømmeødelæggende forsidehistorier. Det kunne være, når et plejehjem hænges ud for omsorgssvigt og manglende pleje, eller når det kommer frem, at kommunens borgmester har erhvervet sig en lukrativ byggegrund på uretmæssig vis, eller når en virksomheds lagermedarbejdere fortæller, at de føler sig som moderne slaver.

Det er bare tre eksempler, der viser, at organisatoriske skandaler hurtigt kan opstå, når folkedomstolen har talt, og duften af moralsk fordærv spreder sig i offentligheden hjulpet på vej af massive bunker negativ presse.

Et stigende fokus på skandaler

Er der simpelthen flere skandaler for tiden? Noget kan tyde på det. I hvert fald er de samfundsmæssige omstændigheder for, at skandaler kan opstå, blevet forstærket. Lad os først se på hvorfor og i hvilke organisationer, de hyppigst opstår.

For det første er antallet af teknologier, der overvåger og analyserer vores adfærd, steget. Derudover har mediebilledet udviklet sig fra primært at bero på etablerede mediehuse til, at den kritiske mediedækning nu er demokratiseret og beror på medborgeres anvendelse af sociale medier. Der er simpelthen flere øjne til hurtigt at se og dokumentere fejltrin. Og endelig har de samfundsmæssige forventninger til gennemsigtighed og etik i organisationers værdier og adfærd også udviklet sig, og det har hævet kravene til organisationers virkemåde.

Dette samfundsmæssige fokus på skandaler betyder også, at du som leder er nødt til at forholde dig til, hvordan du kan forebygge, at skandaler opstår i din organisation. Nogle forhold kan du og dine kolleger individuelt have blik for, men der findes også en række kulturelle og organisatoriske forhold, der kan danne grobund for eksplosive skandaler, hvis de ikke håndteres korrekt.

Selvindsigt i potentielt uetisk adfærd

Som mennesker agerer vi ikke altid rationelt. I den psykologiske forskning er der en række fænomener, der beskriver dette, som er relevante at kende til, når snakken falder på uetisk adfærd. Den gode nyhed er, at du med bevidsthed om disse fænomener kan minimere risikoen for, at du selv træder ved siden af og bliver den split, der udløser skandalebomben. 

1. Det første fænomen hedder etisk udtoning og beskriver, hvordan mennesker kan retfærdiggøre uetiske handlinger, når der for eksempel er mulighed for at ”rage til sig”. Etisk udtoning forekommer, når man eksempelvis er så intenst optaget af at realisere personlige eller arbejdsrelaterede mål, at man for en stund mister blikket for de etiske aspekter, der knytter sig til beslutninger eller handlinger. Denne bias kan for eksempel forklare, hvorfor Britta Nielsen mistede det moralske kompas og endte med at overføre store summer til sig selv fra Socialstyrelsen.
   
   
2. Et andet fænomen er kognitiv ubalance, som er et udtryk for det ubehag, som mennesker oplever, når der er uoverensstemmelse mellem personens værdier og handlinger. For at undgå oplevelsen af dette ubehag, kan løsningen ofte være at tilpasse sine værdier og holdninger, så de stemmer overens med ens adfærd. Man retfærdiggør med andre ord sine egne, uetiske fejltrin. Det gælder for eksempel, når kommunaldirektøren inderst inde godt ved, at det er dybt forkert at foretage private køb på kommunens kort, men tilpasser sine holdninger, så det i lige netop hans tilfælde er i orden – for eksempel ud fra logikken: ”Jeg knokler jo trods alt 70 timer hver uge”.
   
   
3. Endelig beskriver moralsk legitimationseffekt en situation, hvor en person retfærdiggør sin uetiske adfærd med, at personen forud for en uetisk handling har foretaget mange etisk korrekte handlinger. Et ekstremt eksempel på dette er den tidligere svenske politichef Göran Lindberg, der blandt andet var utrættelig fortaler for kvinders rettigheder og sponsor for et fristed for misbrugte unge – samtidigt med, at han var nøglefigur i et voldeligt sexnetværk, der indbragte ham en fængselsdom for voldtægt, rufferi og alfonseri. 

   Hav blik for, om dit moralske kompas er på glidebanekurs, hvis du oplever, at du løbende tilpasser dine holdninger til en adfærd, du tidligere har frasagt.
   

   Christian Nyvang Qvick og Johanne Grant
   Ledelseskonsulenter, LEAD

Kultur som fremkaldervæske for skandaler

Forskningen i organisatoriske skandaler peger på, at der er tre forskellige organisatoriske kulturer, der kan skabe grobund for skandaler.

1. Vejrhane-organisationen er et udtryk for en organisation, hvor der hersker flere forskellige opfattelser af, hvad der er ”godt” og ”dårligt”, ”rigtigt” og ”forkert”. Kort sagt en organisation, hvor der ikke er et sæt af fasttømrede værdier at pejle efter. Et forsimplet eksempel:
   Sundheds- og ældredirektøren udtaler, at alle skal sætte borgeren først, men samtidig mærker medarbejderne i hjemmeplejen, at det, der belønnes, er hvor mange borgere, de kan nå rundt til på en dag – to forhold, der i udgangspunktet er modstridende. Når medarbejderne ikke har et klart signal for, hvilken adfærd der er ønskværdig, eller hvordan de skal afveje modstridende forhold, kan det i bedste fald lede til forvirring og handlingslammelse – og i værste fald til uhensigtsmæssige beslutninger, der skaber grobund for mulige skandaler.
   
   
2. Nikkedukke-organisationen er et udtryk for en organisation, hvor mennesker på grund af social konformitet og grundlæggende tvivl om egen dømmekraft følger flertallets ageren – for eksempel kollegernes. Dette kan særligt være udtalt i organisationer, hvor mangfoldigheden i personalesammensætningen er lav, da det øger risikoen for rygklapper-enighed og ukritisk accept af potentielt uetisk adfærd. Når alle på denne måde ”nikker” til den fælles sandhed, betyder det også, at nye medarbejdere langsomt indføres i de herskende normer – det kunne være en norm om, at ”kvinder kan man sagtens tale sexistisk om”.
   
   
3. Endelig er vandmelons-organisationen udtryk for en organisation, der på ydersiden er grøn, men indeni er alarmerende rød. Det er med andre ord de organisationer, der pakker dårlige måltal, forfejlede projekter og kuldsejlede regnskaber ind i pæne PowerPoints og glittede fortællinger. Organisationer præget af denne kultur vil ofte søge at skjule fejl og sårbarheder med det resultat, at overfladisk succes fremelskes på bekostning af indsigtsfuld refleksion, åbenhed og læring. Denne type organisation misser derfor også den mulighed for udvikling, der er forbundet med at lære af fejl, tab og eksperimenter, ligesom en ledelse, der fremelsker denne kultur, også tjener som rollemodeller for, at medarbejdere skjuler fejl, mangler og mislykkede forsøg på succes, fordi dette ikke er kulturelt acceptabelt at tale højt om. Ultimativt kan det føre til skandaler, når ”låget ryger af” – hvilket sagen om snyd med VW-bilers dieselforurening er et godt eksempel på.

Så hvad kan man gøre?

Hvis du som leder vil forebygge skandaler i din organisation, kan du starte med følgende:

• Vær bevidst om situationer, hvor din stræben efter at opnå vigtige mål kan lede til uetisk adfærd.
• Hav blik for, om dit moralske kompas er på glidebanekurs, hvis du oplever, at du løbende tilpasser dine holdninger til en adfærd, du tidligere har frasagt.
• Overvej, om du foretager politisk korrekte handlinger for på den måde at kunne retfærdiggøre uetiske handlinger.
• Sørg for ensartet, værdibaseret kommunikation om, hvad der er rigtigt og forkert i din organisation.
• Tilstræb forskellighed i sammensætning af ledergrupper og teams, så tilbøjeligheden til at modsige og udfordre hinanden opstår.
• Arbejd aktivt med at lære af fejl, mangler og mislykkede forsøg, og giv tydeligt udtryk for, at der er plads til at tale højt om tvivl og sårbarheder, da det er fundamentalt for læring og udvikling.

Johanne Grant er chefkonsulent hos LEAD – enter next level og har skrevet en ph.d.-afhandling med fokus på organisationers håndtering af skandaler.

Christian Nyvang Qvick er ledelseskonsulent hos LEAD – enter next level og forfatter til flere ledelsesbøger om blandt andet visionsledelse og distribueret ledelse.