Før sommerferien kunne man her i Mandag Morgen læse, at 47 procent af topledere i Danmark ikke støtter den strategi, de selv har været med til at beslutte. Artiklen fortæller en historie om en splittet top i dansk erhvervsliv, og for os som ledelsesrådgivere vidner det om en fundamental mangel på commitment, ansvarlighed og holdånd i de lederteams, hvor virkeligheden er sådan.

Det, man beslutter i toppen af en virksomhed, skal være trykprøvet i et lederteam, der er så sammenspillede, at de åbent kan have de professionelle konflikter. For de er nødvendige for at komme frem til det bedst mulige fælles resultat.  

Men den holdånd kommer ikke af sig selv. Det er ikke noget, man pludselig får, når man bliver udnævnt til leder. Derfor er det så utrolig vigtigt at træne teamet, særligt for topledere, hvis beslutninger har så afgørende indflydelse på hele organisationens kultur, konkurrencekraft og eksekveringsevne. 

Tør I se efter, om der er noget galt? 

Hvis tallene fra artiklen faktisk er virkeligheden, så er der brug for at se på, hvordan man i de øverste lederteams kan arbejde med samarbejde og holdånd. For vi kan ikke forvente at se strategisk velfunderede resultater, hvis ikke hele lederteamet har forpligtet sig. 

Topledelsens evne til at fungere som team er afgørende for organisationens evne til at eksekvere. 

Vi må sikre, at alle kompetencerne kommer i spil, og at alle synspunkter får plads i diskussionen. Og det er egentlig ikke kompliceret, men kræver først og fremmest en erkendelse af, at noget er galt, og dernæst et reelt ønske om at ændre adfærd. 

Topledelsens evne til at fungere som team er afgørende for organisationens evne til at eksekvere. Ikke alene smitter det hele organisationen, når det øverste ledelsesteam er gode til at samarbejde og agere (og føle sig) som et team, det er også en bydende nødvendighed i en evigt omskiftelig virkelighed. 

Dermed ikke sagt, at ledelsesteams skal løse alle opgaver sammen, for det skal de naturligvis ikke altid. Men de skal kunne bevæge sig ubesværet i ‘samarbejdskontinuummet’, det vil sige fra at være en gruppe af ledere, der sparrer og støtter hinanden, til at være et fast sammentømret team, der i fællesskab udvikler strategier, iværksætter opkøb eller partnerskaber, igangsætter store forandringsprocesser eller lignende. 

Det relationelle i stedet for satellitter og magtkampe 

Men i mange tilfælde sker det ikke. I vores arbejde ser vi lederteams, hvis medlemmer i bedste fald er satellitter, der passer hver sit; i værste fald er en gruppe præget af dysfunktion, magtkampe, skjulte alliancer, psykologisk utryghed og dermed manglende handlekraft. 

Så hvorfor mener så mange lederteams, at teamwork kun er vigtigt længere nede i organisationen? Hvorfor mener de, at deres egne møder kun skal handle om drift og KPI’er og ikke om, hvordan de som team samarbejder? 

Vores erfaring er, at mange lederteams ser lidt ned på teamwork, helst ikke kalder sig selv for et team og ikke mener, de har behov for at arbejde med deres samarbejde, deres dynamik, deres tillid og trivsel. De begreber hører til i kassen med den emotionelle intelligens, som ofte er undervurderet på C-level (jævnfør tidligere artikel i Mandag Morgen). 

Det er vores egoer, der bringer os i (ukonstruktiv) konflikt med hinanden, og som forhindrer os i at afgive magt, ressourcer, position og indflydelse for det fælles bedste. 

På den måde kommer vores ego som ledere i vejen for os, når vi skal arbejde sammen om noget som helst. Det er vores egoer, der bringer os i (ukonstruktiv) konflikt med hinanden, og som forhindrer os i at afgive magt, ressourcer, position og indflydelse for det fælles bedste.  

Derfor findes der også mange forskellige kurser, bøger, uddannelser og så videre, der skal hjælpe os med at tæmme det svære ego. Fælles for disse er, at de tager fat i individet og forsøger at hjælpe den individuelle erkendelse og vækst på vej. Og det er ekstremt relevant, men slet ikke nok, hvis vi taler teamwork og team spirit. 

Til det formål er vi nødt til at gå systemisk til værks og betragte relationen og de relationelle dynamikker – ikke kun individet. Det individuelle arbejde er noget, der skal forberede den enkelte leder på at kunne arbejde konstruktivt, åbent og kompetent sammen med sit team. Men når vi coacher leaderteams, er det ikke kun den enkelte og dennes eventuelle udfordringer, der er i fokus, men samspillet og det, der sker i relationerne. Men den individuelle coaching gør hver enkelt leder opmærksom på sin egen adfærd, og hvordan den påvirker teamet, og det understøtter teamets samlede udvikling. Så vi ser helst, at teams arbejder med begge dele samtidig.  

Den professionelle konflikt er aldrig et drama 

Følgende situation kunne man forestille sig i et lederteam: 

To afdelingsledere har en heftig diskussion om den bedste metode til at lave en omstrukturering. Diskussionen foregår på ledermødet. De er begge overbevist om, at deres metode er den eneste rigtige, og de er ikke interesserede i den andens perspektiv. Det vil sige, deres egoer nærmest skriger. Ovenikøbet får resten af teamet ikke en chance for at give deres mening til kende. Sandsynligheden taler for, at en af afdelingslederne ‘vinder’, eller at direktøren ‘skærer igennem’. Resten af teamet siger enten ikke noget eller erklærer sig enige med den ene eller den anden kombattant. Det bliver politisk, utrygt, tidskrævende og energidrænende. Løsningen ender med at blive en enmandsløsning i stedet for en ottemandsløsning. 

Hvis du er leder i denne situation, er det relevant at spørge:  

• "Jeg kan høre, at I ikke er enige om det her. Skal vi få nogle perspektiver fra de andre teammedlemmer?” Altså tale åbent om enhver konflikt 
• "Det ser ud til, at du antager X om dette problem. Har du tjekket, om det rent faktisk er sådan?” Altid udfordre antagelser 
• "Jeg kan høre, at du synes, John er sur på dig – har du spurgt ham?" Altid tilskynde teammedlemmer til at tale med og ikke om hinanden. 

Det, du gør her, er at slå fast, at der er en professionel konflikt i gang, og at det er en god ting, og du stiller nysgerrigt spørgsmål for at få så mange vinkler som muligt på problemstillingen til gavn for det fælles resultat.

Uforløst potentiale for innovation og bundlinje 

Det kræver et stort mod at blive fortrolig med konflikter, men fordelene er enorme. Amy Edmonson, forfatter til The Fearless Organization, identificerer konsekvenserne af at tie af frygt for repressalier: "Tavshed i nutidens økonomiske miljø er dødbringende. Stilhed betyder, at gode idéer og muligheder ikke bobler op, og problemer bliver ikke løst. Stilhed forhindrer teaming.” (Vores oversættelse) 

At fortælle jer selv, at jeres lederteam ikke har ‘tid til coaching’, eller ‘hvordan vi arbejder sammen’, men kun skal fokusere på ‘at drive forretning’, vil i sidste ende skade organisationens potentiale for vækst, innovation og indtjening. 

Så hold dramaet ude, men byd de professionelle konflikter velkommen. Dit team og dine interessenter vil takke dig. 

At fortælle jer selv, at jeres lederteam ikke har ‘tid til coaching’, eller ‘hvordan vi arbejder sammen’, men kun skal fokusere på ‘at drive forretning’, vil i sidste ende skade organisationens potentiale for vækst, innovation og indtjening. 

Spørg i stedet jer selv: Er vi et ægte engageret og ansvarligt lederteam? Og hvis svaret er "nej, ikke helt", så burde jeres næste off-site måske handle om det. 

Som Patrick Lencioni siger: “Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.”