Jeg var for nylig inviteret til at holde et foredrag for direktionen og ledergruppen i forbindelse med et strategiseminar i én af Danmarks største entreprenørvirksomheder. Emnet var FN’s verdensmål i et dansk perspektiv. Den administrerende direktør bød velkommen med en kort og klar velkomsttale. Vedrørende virksomheden og verdensmålene sagde han:

”Hvis vi bliver stående på perronen ret meget længere, så er toget kørt.”

Det var det bedst tænkelige afsæt for mig, da jeg efterfølgende skulle holde mit foredrag for gruppen.

Jeg må sige det ligeud: Der står alt for mange danske virksomhedsledere på perronen lige nu. Det er ofte gamle og erfarne direktører og bestyrelsesmedlemmer. De lurepasser og fedtspiller, når det gælder bæredygtig omstilling til fremtiden. De taler i uklare, gammelkloge og indforståede vendinger – også om det nye. De forsøger at give det udseende af, at de er med på det nye, men realiteten er, at de tænker gammeldags og reaktionært, og det netop så meget, at deres største risiko er, at toget kører for næsen af dem. De står der på perronen, og mange vil reelt set ikke flytte sig. 

Den store risiko for danske virksomheder lige nu er netop, at de bliver stående ved den gamle Berlingske-forståelse: at det udelukkende handler om profit. Størst mulig profit. At vi fortsat taler om succes og overskud som i gamle dage.

Steen Hildebrandt
Professor emeritus

I Berlingske var der lige før jul en artikel, der ganske godt repræsenterer tonen på perronen. Artiklens overskrift var: ”Virksomhedernes sociale ansvar er at tjene penge”. Det kunne lyde som en stemme fra en svunden fortid, hvor Milton Friedman var en dominerende ultra-liberal økonom. Og det var lige, hvad det var. Det er Friedman, der citeres for sætningen: “The business of business is business”. Eller: “The business of business is profit”. Og det er fortsat rigtigt: En privat virksomhed kan ikke eksistere, hvis den ikke indtjener et overskud. Men den kan heller ikke eksistere, hvis den ikke samtidig stræber efter andre mål, der forenklet kan sammenfattes under overskriften: “Bæredygtighed eller FN’s 17 verdensmål”.

Den store risiko for danske virksomheder lige nu er netop, at de bliver stående ved den gamle Berlingske-forståelse: at det udelukkende handler om profit. Størst mulig profit. At vi fortsat taler om succes og overskud som i gamle dage.

Det er rigtigt: På perronen taler man også om grøn og bæredygtig omstilling, men mere som man taler om vejret. Man tager det ikke tilstrækkelig alvorligt! Man greenwasher, men handler ikke. Det viste statistiske opgørelser offentliggjort lige før jul, der dokumenterede, at danske virksomheder langt fra er så langt med den grønne omstilling, som vi ofte ser det fremstillet i medierne eller af virksomhederne selv i oppustede grønne regnskaber. 

Vi skal op i et helt andet gear med hensyn til bæredygtig eller grøn omstilling, hvis vi skal i front med den bæredygtige omstilling i dansk erhvervsliv. Og vi skal i front – dels for vores egen skyld, men i særlig grad for verdens skyld. Jeg sætter her lighedstegn mellem grøn og bæredygtig omstilling. Og vi kommer kun op i gear, hvis vi begynder at tænke anderledes om samfund, virksomheder, succeskriterier og ledelse.

Vi kan, hvis vi vil. Danmark og danske virksomheder har alle tænkelige forudsætninger for at sætte yderligere fart på den stærkt nødvendige – og lovende – bæredygtige udvikling og omstilling, og det er netop ordet omstilling, eller ordet transformation, der er behov for. Et liv på perronen er et taberliv for eksistensløse og misrøgtede duer; virksomheder, der bliver stående på perronen, mister overskud og går neden om og hjem på lang sigt. 

Vi skal op i et helt andet gear med hensyn til bæredygtig eller grøn omstilling, hvis vi skal i front med den bæredygtige omstilling i dansk erhvervsliv. Og vi skal i front – dels for vores egen skyld, men i særlig grad for verdens skyld. 

Steen Hildebrandt
Professor emeritus

Transformativt lederskab

Én af de sidste uger før jul holdt jeg så et andet foredrag for et netværk af direktører i en bestemt branche. Disse ledere havde forladt perronen. De havde forstået, at verden ændrer sig med hastige skridt. De vil videre, og de havde allerede besluttet, at de ville arbejde med begrebet transformativt lederskab som en del af vejen til at transformere deres virksomheder og branche frem mod bæredygtighed. Dermed introducerede disse direktører selv dette lidt upåagtede og støvede begreb, og de gav i virkeligheden mig en chance for at udfolde begrebet i relation til den bæredygtige omstilling.

På mødet understregede jeg – i overensstemmelse med det gamle begreb ‘transformativt lederskab’ – behovet for, at lederne går tydeligt foran holdnings- og handlingsmæssigt med bæredygtig udvikling, og at de i den forbindelse går langt i retning af medarbejderinddragelse af alle medarbejdere og dermed fokuser på begrebet følgeskab. Det er, hvad jeg i denne forbindelse vil forstå ved transformativt lederskab, hvis videre sigte i denne forbindelse efter mit forslag skulle være at etablere partnerskaber om bæredygtig omstilling med andre virksomheder. Ikke med mange, men med tre-fem andre virksomheder.

Jeg anbefaler, at de mange virksomheder på perronen – på kryds og tværs af brancher og offentlig-privat – etablerer egentlige bæredygtighedspartnerskaber, hvor de – med alvor og systematik og med et tydeligt tempo – arbejder for deres egen og partnerskabets bæredygtige udvikling og omstilling. Det drejer sig ikke bare om at mødes og drikke kaffe og bekræfte hinanden i, at dette er vigtigt. Det drejer sig om partnerskaber for handling. Det kræver mod, det forudsætter tillid, og det forudsætter også, at man er parat til at tage chancer. Man skal handle; og man skal fortælle verden, at man handler, og også hvordan og hvorfor.

Det er udvikling med henblik på at blive både langsigtet konkurrencedygtige og bæredygtige virksomheder – ikke nødvendigvis inden for deres klassiske felt eller branche, men i én eller anden mere grundlæggende forstand. Ud fra den tænkning at mange af de traditionelle brancheopdelinger er i frit fald og ofte ikke særlig interessante og hensigtsmæssige. I stedet for skal mange virksomheder tænke sig ind i nye typer af sammenhænge og værdikæder.

Mit forslag er:

• Baseret på klare bestyrelses- og direktionsbeslutninger at arbejde med transformativt lederskab omkring grøn, bæredygtig omstilling med ...
• fokus på en bred medarbejderinvolvering og etablering af et stærkt og grønt følgeskab i den enkelte virksomhed, og ...
• grønne partnerskaber bestående af tre-fem selvstændige virksomheder, der arbejder tæt sammen om grønne bæredygtige initiativer, for eksempel strategiudvikling, medarbejder- og lederudvikling, nye former for værdikædeopfattelser, rapportering, indkøb, etc.

Brug perronens kaos

Forenes disse tilgange, er det en uhyre stærk tilgang til bæredygtig virksomhedsledelse og virksomhedsudvikling i et samfund, der har alle forudsætninger for at blive et førende land i verden med hensyn til netop bæredygtig udvikling.

Dansk erhvervsliv kan i de kommende år blomstre, hvis det forstår at gribe dagsordenen om bæredygtighed, verdensmål og den cirkulære økonomi og integrere den i den igangværende digitale revolution, der skal være med til at facilitere disse komplicerede processer – samtidig med, at digitalisering selvfølgelig er en selvstændig udviklingsparameter. 

Alt for mange af os færdes i rensede fællesskaber, hvor vi er sikre på at møde mennesker som os selv. Ingen overraskelser; ingen nytænkning. Traditioner og branchekutymer opretholdes og forsvares. Alt imens foregår der ting og sager uden om os, som vi ofte ser for sent.

Steen Hildebrandt
Professor emeritus

Alt for mange af os færdes i rensede fællesskaber, hvor vi er sikre på at møde mennesker som os selv. Ingen overraskelser; ingen nytænkning. Traditioner og branchekutymer opretholdes og forsvares. Alt imens foregår der ting og sager uden om os, som vi ofte ser for sent. 

På en perron derimod er der kaos. Man står ikke og glor på en perron. Man er årvågen. Man skal skifte. Folk kommer og går. Kaos og travlhed; mennesker og virksomheder af alle slags mødes. Diversitet og mangfoldighed; muligheder for nytænkning, nye slags møder, nye aftaler. Man forlader perronen på en anden måde – og måske sammen med andre, end dem man ankom sammen med. Hvis man altså er åben. Hvis man tør.

En perron er ikke et sted, hvor man bliver stående. En perron er en helt speciel mulighed for at møde nogle andre – helt andre. Og man forlader perronen. Man skal videre.

Steen Hildebrandt, Ph.D., er professor emeritus i organisations- og ledelsesteori på Aarhus Universitet og adjungeret professor ved CBS og Aalborg Universitet. Han har skrevet og bidraget til flere hundrede bøger om organisation, ledelse, bæredygtighed og samfundsforhold.