Kreative medarbejdere kan være svære at lede. Selvom de er dygtige og mestrer deres job til perfektion, kan de være så store egoister, at de kan ende med at stå i vejen for virksomhedens kollektive innovationskraft.

Alligevel er virksomhederne Google og Pixar, som begge er fyldt op til randen med kreative medarbejdere, nogle af de største kommercielle succeser, verden har set de seneste 20 år. Pixar har indtil videre høstet 26 Oscars, og tegnefilmen ”Toy Story 3” har solgt biografbilletter for over 1 milliard dollar. Og hos Google noterede man sidste år en rekordomsætning på 37,4 milliarder dollar.

Årsagen til succeserne er ikke summen af de enkelte medarbejderes kreative evner, men en ledelsesstil, der har udløst virksomhedernes kollektive genialitet. Sådan lyder det i en ny bog, der netop er udkommet på Harvard Business Review Press, og som har fået den dækkende titel ”Collective Genius”.

Kreative individer er ikke nok

Ledere, der vil skabe innovation, skal ikke bare udfolde en vision, udstikke retningslinjer og så vente på, at innovation sker.

[graph title="De tre vigtigste opgaver for den innovative leder" caption=" " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/fccfe-next_de-tre-vigtigste-opgaver-for-den-innovative-leder.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/65601-next_de-tre-vigtigste-opgaver-for-den-innovative-leder.png" text=""]Kilde: “Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation”, Harvard Business Review Press, 2014. [/graph]

Succesfuld innovativ ledelse handler om at skabe og opretholde en kultur, hvor innovation kan ske igen og igen – et miljø, hvor folk er både villige og i stand til at gøre det hårde arbejde, som innovativ problemløsning kræver. Det kan slippe det ”kollektive geni” løs, lyder det i bogen.

”Enhver organisation, der ønsker at innovere igen og igen, skal gøre mere end bare ansætte et par ’kreative individer’. Selv med de rigtige mennesker er der stadig enorme problemer med at få dem til at arbejde sammen produktivt,” forklarer forfatter og Harvard-professor Linda Hill, der har skrevet bogen sammen med tre medforfattere.

De fire ledelseseksperter kommer frem til en række fællestræk i ledelsesstilen hos innovative virksomheder. Lederen skal skabe og dyrke en samarbejdende organisation, lederen skal fremme den opdagelsesdrevne læring, og så skal lederen anvende en integrerende beslutningsproces. Se figur.

Skab samarbejdende organisationer

Mange ledere tror fejlagtigt, at deres job er selv at få de store ideer og så mobilisere folk til at udføre dem. Lederne ser måske sig selv som en anden Steve Jobs, der i små øjeblikke af genialitet selv skaber den innovation, der kan løfte virksomheden til nye højder. Men hvis der skal skabes noget originalt – et nyt produkt, en ny proces, en ny strategi, en ny film – kan ingen på forhånd vide, hvad resultatet vil blive. Heller ikke den visionære leder.

Derfor er første skridt for lederen at få medarbejderne i virksomheden til at samarbejde, så de hver især kan bidrage til fællesskabet med deres eget lille stykke genialitet. Lederens opgave er at skabe et miljø, hvor alle disse stykker genialitet naturligt kan kombineres og omdannes til et enkelt innovativt værk. Det er succesopskriften hos Pixar.

”Vi prøver ikke bare at finde ud af, hvordan man laver computeranimerede film. Vi arbejder på at finde ud af, hvordan man driver en virksomhed med vidt forskellige mennesker, der kan skabe noget sammen, som ingen kunne gøre på egen hånd,” siger Ed Catmull, medstifter af og direktør i Pixar, i bogen.

Rulleteksterne efter mange af Pixars film nævner derfor også alle ansatte, der har haft en direkte eller indirekte indflydelse på det endelige resultat – herunder også kokkene i kantinen og babyer født af medarbejdere under produktionen. Det er en simpel, men symptomatisk anerkendelse af virksomhedens kollektive genialitet, som i Pixar vægtes højere end den individuelle genialitet hos en enkelt instruktør, tegner eller skuespiller.

Kilde: ”Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation”, Harvard Business Review Press, 2014.