Susanne Strandkjær har sendt alle sine 300 medarbejdere på kursus, så de præcist og kompetent kan udvikle og definere de mål, der skal styre deres arbejde med nogle af kommunens allersvageste medborgere.

Det sker, samtidig med at endnu en bølge af kritik og debat om netop meningen med målstyring skyller hen over det offentlige Danmark.

Men Susanne Strandkjær blinker ikke.

Hun er chef for Social- og Handicapcentret i Høje-Taastrup Kommune og har ansvaret for udviklingen og brugen af en helt ny type af målstyring.

For hende er problemet ikke så meget, om en kommune eller en afdeling styrer efter mål eller resultater, men om de mål og resultater, man styrer efter, også rent faktisk er med til at give borgerne et bedre liv.

”Borgerne hos os skal ikke bare bo i vores botilbud, der skal komme et eller andet ud af det. Det er ikke så vigtigt, om det er stort eller småt. Det vigtigste er, at vi reflekterer over, hvad det skal føre til. Vi er her ikke bare for at være sammen med borgerne, men fordi vores indsats skal føre til et eller andet,” siger hun.

Det ’et-eller-andet’ skal medarbejderne definere sammen med borgerne i en proces, der styres af en række faglige sigtelinjer. De handler bl.a. om faglighed og dokumentation, men også om ressourcer og innovation.

Helt i toppen er der selvfølgelig også en kommunal målsætning om, at kommunen skal hjælpe et antal borgere til at bo i egen bolig. Lige præcis det er et af de store og helt tunge mål, men Susanne Strandkjær vil også bane vejen for en helt anden gruppe, meget mindre og mere konkrete mål.

”Det er også OK, at en hjerneskadet borger lige så stille kan begynde at løfte skeen fra tallerkenen til munden, i stedet for at personalet skal gøre det. Vi har ikke en rangordning af, hvad der er et godt mål,” siger hun.

I virkeligheden kan man vel sige, at socialpædagoger, sosu-assistenter og andre kommunale medarbejdere altid har arbejdet med den type mål, men nej, siger Susanne Strandkjær.

”Vi har haft mål, der ikke var aktive i hverdagen, eller måske har man sat nogle mål en gang om året, hvor man mødtes med borgeren og deres pårørende og snakkede om, hvad målene skulle være, og så dukkede målene først op igen på det næste møde. For os skal mål være levende og præge den hverdag, hvor vi møder borgerne,” siger hun.

Fra styring til læring

Det handler ikke bare om mål helt tæt på borgeren, som det f.eks. er tilfældet, når en svært handicappet borger lærer selv at føre skeen op til munden. Det helt afgørende er, at målene beskrives, så man kan handle efter dem.

Og det har ikke altid været tilfældet.

”Tidligere har nogle af vores mål været det, jeg vil kalde et middel. Vi har f.eks. sagt, at borgeren skal have støtte til rengøring, men det er ikke et mål at få støtte til noget. Det er først et mål, når vi kan sige, om det lykkes, eller om det ikke lykkes,” siger Susanne Strandkjær.

Hvis det handler om rengøring, kunne målet i stedet hedde, at borgeren om to eller tre måneder selv skal kunne gøre rent to gange om ugen. Medarbejderen kan så pinde målet ud i mindre delmål, så hun og borgeren undervejs hele tiden kan se, om der sker fremskridt. Moralen er her, at barren ikke skal sættes så højt, at medarbejder og borger ikke kommer i mål. Hellere et lidt nemmere mål og så løfte barren senere, efterhånden som det lykkes for borgeren at indfri mål eller delmål.

Den udvikling gemmer på muligheder for at give hinanden adskillige highfives. Forløbet giver også mulighed for løbende at evaluere indsatsen.

”Vi taler så meget om resultatbaseret styring, men jeg vil hellere tale om resultatbaseret læring. Vi skal sætte os et mål og bagefter holde øje med, hvordan det går. Hvis ikke vi når det, så skal vi reflektere over vores praksis og spørge os selv, om det, vi gjorde, var forkert, eller måske at målet var helt håbløst, eller at borgeren i virkeligheden ikke var så motiveret, som vi troede. Så justerer vi, i takt med at vi bliver klogere,” siger hun.

Jo bedre medarbejderne bliver til at definere mål og delmål sammen med deres borgere, desto flere muligheder er der for at evaluere deres indsats. Og det har ifølge Susanne Strandkjær været et nærmest blankt punkt i meget af den sociale indsats.

”Der er bare så meget brug for skarpe mål på velfærdsområdet. Vi bruger så mange penge og ved ikke ret tit, hvad der virker. Vi har ikke særlig mange evidensbaserede metoder, og derfor er det så tiltrængt, at vi reflekterer mere over, hvad der virker, og hvorfor det virker. Vi er nødt til at lave vores egen viden om, hvad der virker i praksis, og opbygge en kultur hos os selv, hvor vi er mere undersøgende i forhold til, hvad der ser du til at virke,” siger hun.

Det betyder for eksempel, at den enkelte medarbejder skal flytte sin egen viden om, hvad der plejer at virke, til den fælles dokumentationsbase.

”Mange medarbejdere har en god ide om, hvad der plejer at fungere, men den viden befinder sig oppe i den enkelte medarbejders hoved. Vi har ikke været gode nok til at samle viden og erfaringer på systematisk vis og bagefter reflektere over det og se nogle mønstre i det. Den systematik skal vi opbygge i vores arbejde,” siger Susanne Strandkjær.

Kulturel turnaround

Alle medarbejdere, lige fra dem i frontlinjen ude ved borgerne og helt op i toppen af Susanne Strandkjærs hierarki, har været på kursus for at lære de redskaber, som er nødvendige for at skabe den nye praksis, hvor mål bliver meget konkrete i den daglige praksis.

”Omlægningen er en meget stor opgave. Vi bruger rigtig mange timer på det. Alle har været på kursus i tre dage, og så ved vi jo, at implementering starter efter kurset. Her ligger det helt store arbejde,” siger hun.

Hele organisationen er gearet til implementering. Enkelte medarbejdere i teams rundt omkring i hele organisationen har fået til opgave at være indpiskere, enten som feedbackmakkere eller som dokumentatorer. Der skal med andre ord holdes fast i den nye praksis. Hele forløbet begyndte efter sommerferien sidste år, og Susanne Strandkjær håber og tror, at hendes afdeling vil være i mål med ca. 80 pct. af omstillingsarbejdet til nytår.

Og økonomien? Ja, den spiller også ind.

For hver gang medarbejderne kan flytte en borger lidt hurtigere fra et af de kommunale botilbud til egen lejlighed, kan der spares mange penge. Her hjælper det, at medarbejderne bliver stadig mere opmærksomme på, hvad der virker, og hvad der ikke virker.