Vi hører det igen og igen. Vi skal være mere innovative. Uanset om man er topchef i en stor virksomhed med hele verden som sit marked eller leder i en kommunal børnehave, står innovation højt på dagsordenen.

Det er svært at komme i tanker om andre forretningsemner, der har været så hot i så lang tid, som innovation. Problemet er bare, at det er svært at føre visionerne ud i livet og opnå reelle fremskridt.

Virksomheder kan have stor succes med at optimere deres globale forsyningskæde, outsource produktionsprocesser eller lave store investeringer i nye it-værktøjer. Men når det kommer til innovation, synes kløften mellem ambition og realisering større end nogensinde. Det er ikke bare et dansk fænomen. Det er en global tendens.

En stor undersøgelse foretaget af det internationale konsulentfirma McKinsey viser, at langt de fleste virksomheder forstår vigtigheden af innovation. Men de kommer til kort, når det drejer sig om udførelse. 84 pct. af de globale ledere mener, at innovation er yderst vigtigt for deres vækststrategier. Men hele 94 pct. af dem er utilfredse med deres innovationsresultater.

To førende innovationseksperter sætter i en analyse i Harvard Business Review fokus på, hvorfor det ofte går galt med at føre visionerne ud i livet. Den ene er den indflydelsesrige virksomhedstænker Gary Hamel, der er af The Management Innovation Exchange. Den anden er vicepresident Nancy A. Tennant fra Whirlpool Corporation, der har høstet stor anerkendelse for sine innovationsresultater i de seneste år.

De to eksperter har gennem de to sidste årtier været involveret i talrige innovationsprojekter og talt med tusindvis af ledere om emnet. De peger på fem nødvendige betingelser, der skal være opfyldt, hvis en virksomhed skal være en ægte innovativ vinder, men som alligevel ofte går galt.

1. Medarbejdere skal lære at tænke som innovatører
De to eksperter er ”lamslåede” over så få virksomheder, der systematisk har investeret i at forbedre de ansattes innovationskompetencer. For i deres optik vil ethvert innovationsprogram, der ikke starter med at hjælpe enkeltpersoner til at se verden med ”friske øjne”, få uendelig svært ved at leve op til forventningerne.

Når Whirlpool har stor succes med sin innovationsstrategi, skyldes det især, at koncernen har uddannet mere end 15.000 af sine ansatte til at være businessinnovatører.

At træne medarbejdere i innovation handler bl.a. om at turde være kontrær og komme med nye vinkler over for topcheferne, der over tid har en evne til at tænke i samme baner, læse de samme fagblade, gå til de samme konferencer og tale med de samme konsulenter.

En innovativ medarbejder formår at forstå forskellen mellem virksomhedens ”uforanderlige love” og ”indgroede overbevisninger”. Og så skal man også være god til at læse kundernes uartikulerede behov ved at følge og observere dem tæt over tid.

”For at være innovatør er man nødt til at være en ubønhørlig nysgerrig antropolog og en skarptseende etnograf,” konkluderer de to eksperter.

2. En skarp og fælles definition af innovation
En klar og bredt forstået definition af innovation er en anden afgørende faktor for, at virksomheden kan få succes med sin strategi. Hvis det ikke er tilfældet, er det umuligt for virksomheden at vide, hvor meget der foregår af ”rigtig” innovation, og om det betaler sig. Det vil også være svært at holde ledere ansvarlige for innovation, hvis ingen kan blive enige om, hvad der er nyskabende, og hvad der ikke er.
”Det er vores erfaring, at det kan tage flere måneder for en virksomhed at hamre sin definition af innovation fast. Som udgangspunkt er det vigtigt at se tilbage på et årti eller to og identificere den slags ideer, der har produceret mærkbare gevinster og indtægter,” understreger de to eksperter.

Når virksomheden har en klar og aftalt definition af innovation, er det også lettere at sætte konkrete mål, afsætte de nødvendige ressourcer til innovative projekter, planlægge en kadence af innovative produktlanceringer og måle virksomhedens innovationsresultater.

3. Omfattende innovationsmålinger
"Virksomheder måler næsten alt, der har en indvirkning på bundlinjen. Men mærkeligt nok viger de ofte tilbage fra at måle innovation," konkluderer eksperterne.

De erkender dog, at det kan være vanskeligt at måle innovation, da det er svært at sætte et prisskilt på den fremtidige værdi af en idé, som kun eksisterer som begreb. Men det er nødvendigt, og der er forskellige måder at gøre det på. Målingerne skal bl.a. spore:

• Input: Den økonomiske investering og medarbejdernes tid afsat til innovation sammen med antallet af ideer, der genereres internt hver måned eller kommer fra kunder, leverandører og andre udenforstående.
• Produktion: Antallet og kvaliteten af ??ideer, der kommer ind i pipelinen efter indledende screening, samt den tid, det tager for disse ideer at bevæge sig fra idé til prototype og ud i virkeligheden.
• Output: Antallet af innovationer, der når markedet i en given periode, andelen af omsætningen, der stammer fra nye produkter og tjenester, samt de gevinster, som kan henføres til innovation.
• Kompetencer: Andelen af ??medarbejdere, der er blevet uddannet som innovatører, og ændringer i kvaliteten af ??ideer, der bliver genereret på tværs af virksomheden.

Whirlpool er et eksempel på, hvorfor disse mål er nødvendige. Koncernen satte for nylig et mål om at fordoble værdien af ??sin pipelineinnovation over de næste to år. For at nå disse mål måtte de flytte ressourcer fra den sene produktion over til den tidligere fase. Denne strategiske ændring ville næppe kunne lade sig gøre, hvis ikke koncernen havde et omfattende sæt af målinger til at registrere, hvordan produktionen kunne optimeres.

4. Ansvarlige og kompetente innovationsledere

Hvor stor en procentdel af lederne i din virksomhed – lige fra projektledere til direktører – er formelt ansvarlig for innovation? Og hvor stor en procentdel har innovationsrelaterede mål, der påvirker deres månedlige indkomst?

"Hvis det er mindre end 100 pct., vil innovation blive marginaliseret. Alt for ofte ses innovation som yderområde til specialiserede enheder som forskning og udvikling," mener eksperterne.

For at være en god og innovationsfremmende leder skal man bl.a. være dygtig til at bruge innovationsværktøjer, undgå for tidlige konklusioner ved evaluering af nye muligheder og have appetit på utraditionelle ideer. Man skal også kunne spotte innovatører, frigøre tid og penge til innovation og belønne gode ideer, selvom de slår fejl.

"Gennem udvælgelse, træning og feedback må virksomheder arbejde hårdt for at skabe en gruppe af ledere, der er lige så dygtige til at fremme innovation, som de selv er til at køre forretningen."

5. Innovationsvenlige ledelsesprocesser

En bil er mere end sin motor. Sætter man derfor en kraftig 500 hk motor ned i en bil med næsten flade dæk, vil de fleste af hestekræfterne være spildt. Sådan er det også med innovation. Ligegyldig hvor prisværdig en virksomheds innovationspraksis er skruet sammen, batter det ikke noget, hvis virksomhedens ledelsesmodel ikke er indstillet til innovation.

Gennem det seneste årti har Whirlpool arbejdet strategisk med at lade innovation gennemsyre forskellige ledelsesprocesser. Koncernens HR-ledere har f.eks. skabt øget fokus på innovation i hele ansættelsesprocessen. Jobansøgere bliver nu inviteret til selskabets hovedkvarter for at deltage i projekter, der tester deres evne til at tænke kreativt. Og hvert år bliver der reserveret en pose penge til de projekter, der anses for at være meget innovative. Som eksperterne konkluderer i deres analyse:

"Hvis din virksomhed er virkelig seriøs med at opbygge en innovationsmotor, er det nødvendigt at opgradere alles innovationsevner, blive enige om en definition på innovation, opstille omfattende målinger, holde ledere ansvarlige for innovation og forny dine ledelsesprocesser, så de fremmer innovation overalt og hele tiden. Det kan ikke være isolerede initiativer. De skal arbejde i harmoni. Gør man alt dette, har man et firma, der kan vinde igen og igen i det 21. århundredes kreative økonomi."
 

Kilde – ”The 5 Requirements of a Truly Innovative Company”, Harvard Business Review, april 2015.