Medicinalvirksomheden Novo Nordisk ville næppe have været nogen særlig stor forretning uden innovation. Nye medicinalprodukter, der afløser gamle, når patenterne rinder ud, driver alt andet lige virksomheden frem.

Alligevel var det først for tre år siden, at den globale insulinproducent for alvor kastede et systematisk blik på sin innovation uden for virksomhedens forsknings- og udviklingsafdeling.

Innovationen foregik rundt omkring, viste en indledende analyse. Der var god tradition for løbende forbedringer. Små ændringer hist. Nye ideer her. Men underskoven af innovation var uden systematik. Den var drevet af ildsjæle, der formåede at krydse organisatoriske grænser, fortæller Charlotte Ersbøll, der er chef for Global Stakeholder Engagement hos Novo Nordisk.

“Meget af innovationen skete hos ildsjæle, der var optændt af at gøre en forskel for patienterne og for de processer, de var ansvarlige for,” siger hun.

Undersøgelsen førte til en erkendelse. Den innovative drivkraft kunne udnyttes mere effektfuldt, hvis den var i tråd med virksomhedens strategiske udfordringer. For eksempel kunne de innovative ildsjæle sættes sammen og komme med bud på, hvordan Novo Nordisk kunne få bedre adgang til det kenyanske marked.

Erkendelsen af, at innovationen udfoldes mest effektivt i team, er Novo Nordisk ikke alene om. Den stærke innovationskraft i teamworkkoncepter vinder stigende indpas i nogle af Danmarks mest succesfulde virksomheder. Fordomme om rundkredspædagogik og konsensusbeslutninger er parkeret et sted i forrige århundrede.Udfordrende, effektive og nøje sammensatte team med skarpe hjerner er nøglen til innovation, fordi det giver virksomhederne et stærkt kort på hånden: muligheden for i en stadig mere kompleks global virkelighed at gennemteste ideers bæredygtighed, så de rammer plet første gang.

Mandag Morgen har kortlagt innovationsstrategierne i en række af landets mest succesfulde eksportvirksomheder. Se tekstboks. Og billedet er klart: Du kan være en nok så dygtig medarbejder – fagligt kompetent og dybt engageret – men forstår du ikke at agere i et teamwork, så er det ligegyldigt.

Arla Foods har endda sat denne sammenhæng på formel i de præstationsmålinger, som medarbejderne gennemgår:

“Når vi vurderer en medarbejders performance, måler vi på to ting: For det første, om du er lykkedes med dine mål – selve resultatskabelsen. For det andet ser vi på din adfærd – om den er i overensstemmelse med Arlas værdier,” siger virksomhedens HR-manager, Lone Tvis. Det handler bl.a. om, hvorvidt den enkelte medarbejder har hørt andre interessenter undervejs og forstået, hvor de er henne, og hvordan de ser på situationen.

Mandag Morgens analyse viser imidlertid også, at når der først er vinget af ved medarbejderens evner til at indgå i et team, er det ikke ligegyldigt, hvem der sidder med om innovationens bord. Især fire kerneegenskaber skal være til stede omkring bordet: passion, evnen til at bygge og bruge netværk, risikovillighed og forretningsforståelse. Dem vender vi tilbage til.

Kompleksitet øger teamwork

Et kig ind bag murene hos Novo Nordisk i Bagsværd giver et hint om, hvorfor netop teamwork er rykket op foran individets præstationer som innovationsdriver i dansk erhvervsliv.

Her peger personaledirektør Lars Christian Lassen på voksende kompleksitet som en af forklaringerne. For 30 år siden agerede Novo Nordisk hovedsageligt på to markeder – det europæiske og japanske. Men i dag har Novo Nordisk engagementer på hele kloden og arbejder med forskellige kulturer og ind i forskellige nationers regelsæt på sundhedsområdet.

“Den indbyggede kompleksitet vokser. Derfor er samarbejdsevner vigtige for at interagere med mange forskellige stakeholdere, internt og eksternt,” siger han.

Samme voksende kompleksitet er også forklaringen på, hvorfor en historisk set individorienteret virksomhed som Maersk Line i dag bygger teamwork ind i medarbejdernes individuelle mål.

“Vi har historisk haft et behov for at sende egne folk ud i verden og bede dem om at bygge noget op – og det har bragt os langt. Men nu har vi et fuldbyrdet globalt netværk, og det ændrer billedet,” forklarer HR-chef i Maersk Line Headquarters, Anne-Christine Ahrenkiel.

For et globalt shippingselskab vil der som minimum altid være to ting at forholde sig til før enhver beslutning: afskibningshavnen og modtagerhavnen.

“Derfor vil du aldrig kunne lave noget på egen hånd. Når en ide kommer på bordet, vil det altid kræve, at flere ser lyset,” siger Anne-Christine Ahrenkiel.

Hjerne-clash virker

Værdien af teamwork handler imidlertid også om en udbredt og voksende forståelse af, at to hjerner, der udfordrer hinanden, kommer op med mere brugbare resultater end én.

Som personaledirektør Michael Almer fra Novozymes udtrykker det: “Du får ikke bare ideen mandag middag omkring klokken 12-13. De gode ideer opstår, når man krydsbefrugter hinandens ideer.”

Producenten af analyseudstyr til fødevareindustrien, FOSS, har erfaret det samme. Chief operating officer Kim Vejlby Hansen siger det med lidt andre ord: “Ideen kan genereres af én, men det er i en gruppe, at den bliver brugbar.”

Målet med virksomhedernes brug af teamwork er, at de innovative løsninger skal ramme plet første gang. På de globale markeder er konkurrencen knivskarp, og der er ikke plads til mange fejlskud. I stedet handler det om at fejle tidligt – eller få spidset ideen til i et team, hvor alle bidrager med argumenter for og indvendinger imod.
Hos Henning Larsen Architects har CEO Mette Kynne Frandsen gjort den optimale teamsammensætning til et strategisk redskab.

“Vi har styrket samarbejdet mellem ingeniører og arkitekter, så vi i langt højere grad inddrager viden tidligt i projekterne. Det giver merværdi for kunderne,” siger hun.

Virksomheden teamer også op med faglige eksperter. I arbejdet med et neurorehabiliteringscenter i Glostrup fandt man de dygtigste specialister på området i Schweiz, og de er hentet ind som eksterne partnere i teamet.

En global trend

At teamwork i stigende grad systematiseres og sættes på formel for at få de bedste og mest levedygtige ideer frem til markedet først, er ikke kun et dansk fænomen. Den britiske professor Lynda Gratton fra London Business School har i en årrække forsket i fremtidens arbejdsliv og konkluderer bl.a., at det dygtige individ i stigende grad kun kan præstere i kraft af sit netværk – det, hun kalder den sociale kapital.

“En dygtig medarbejder i ét job risikerer at floppe i et andet job, fordi vedkommende ikke har sit interne netværk og den sociale kapital med,” siger hun.

En anden forklaring er, at en række traditionelle virksomheder i disse år inspireres af de succesfulde og hurtigtvoksende it-virksomheder. Her har kompleksiteten altid været et grundvilkår. Derfor er metoder og systematikker meget udbredt. En it-virksomhed som aarhusianske Systematic har i en årrække udviklet it-løsninger ved at benytte Scrum, som er en systematisk samarbejdsform, der sikrer kontinuerlig feedback og gensidig læring.

Også i de højere luftlag i virksomhederne vinder team-tankegangen indpas. En stor skare af de topchefer, der i dag bestrider nogle af Danmarks mest toneangivende direktionsposter – som Jørgen Vig Knudstorp hos LEGO, Niels B. Christiansen hos Danfoss og Henrik Poulsen hos DONG – har alle en fortid i konsulenthuset McKinsey & Company, der dyrker en doktrin om, at du intet er uden dit team, der hele tiden udfordrer dine ideer.

Personlige egenskaber

Teamwork er med andre ord alfa og omega – og mere end nogensinde. Et team er imidlertid intet værd uden individer med de rette egenskaber omkring bordet.

“Der skal mange mennesker til at modne ideen, men der skal være mindst én katalysator, der holder den i gang,” som Kim Vejlby Hansen fra FOSS udtrykker det.

Mandag Morgens analyse af HR-strategierne for innovation i eksportvirksomhederne viser derfor også, at medarbejdere i den innovative klasse er særligt stærke på følgende fire egenskaber:

Passion Den passionerede medarbejder er en altafgørende faktor i innovationsligningen. Innovation og nytænkning vil altid møde forhindringer undervejs. Derfor er det vigtigt med en indre ild, der giver kraft til at komme over bump på vejen. Hos Danske Commodities leder man eksempelvis nøje efter medarbejdere med passion og vildskab og en holdning om, at “vi saftsuseme skal vise dem”.

Hos DLF-TRIFOLIUM kan man lande som medarbejder med mange baggrunde, men man skal have en passion for græs.

“Vi er – populært sagt – afhængige af medarbejdere, der kan stikke fingeren i jorden og høre græsset gro, så slutbrugerne af vores produkter får succes med deres græsplæne eller fodergræsmark,” siger kommunikationschef Stig Oddershede.

Og hos Arla Foods er det vigtigt med passion og lyst til at ændre noget – ofte baseret på en dyb indsigt.
Netværk I tråd med teamworktanken lægger virksomhederne meget vægt på medarbejdernes netværkskompetencer.

Hos Falck er det eksempelvis afgørende, at ledere deltager systematisk i lokalsamfundets aktiviteter og knytter bånd til de forskellige aktører for hele tiden at øjne nye forretningsmuligheder.

“Det er mennesker, der bevæger sig rundt, og som hele tiden forstår, hvad der rører sig. De er typisk også villige til at løfte forretningen til næste niveau,” siger HR-direktør hos Falck Thomas Kirk Vilsbøll.

Hos ECCO træner man decideret medarbejderne i at opbygge og systematisere netværk på tværs af organisationen frem for udelukkende at styrke deres individuelle kompetencer. ECCO har som strategi valgt at eje hele værdikæden “fra ko til sko”, og dermed kan innovationskraften udspille sig i forskellige kombinationer af folk lige fra garveriet over fabrikkerne til butikkerne.

Risikovillighed Tidens innovative medarbejder skal også være risikovillig.

“Det værste, man kan lide af, er handlingslammelse. Man skal turde kaste sig ud i ting, der først lyder som en knippelgod ide, men som ved nærmere vurdering kan vise sig ikke at være så god,” siger HR-direktør Thomas Kirk Vilsbøll fra Falck.

Medarbejderne skal med andre ord turde give sig i kast med udfordringer, uden at der er garanti for succes.

I en virksomhed som Maersk Line ligger det dybt forankret i virksomhedens natur at kunne tage kalkulerede risici – det har været vejen til at opbygge rederiets mange globale udposter rundt i verden.

“Mærsk lagde til kaj i Kina for første gang i 1924, og særligt tidligere var det nødvendigt med risikovillighed, når man sendte medarbejdere ud på egen hånd til afsides steder, hvor de skulle lave forretning,” siger HR-chef Anne-Christine Ahrenkiel.

Med krav om kreative medarbejdere, der evner at søge grænser og tænke ud over det kendte, skal ledelsen have samme fokus. Sådan som man ifølge kommunikationschef Stig Oddershede har hos DLF-TRIFOLIUM: “Hvis du skal genopfinde græs på 400 måder – med forskellige slidstyrker, farver og ernæringsegenskaber – så må du have en legeplads til netop det.”

Forretningsforståelse En medarbejder i den innovative klasse skal altså turde tage et opgør med det eksisterende, men det skal ske med udgangspunkt i en dyb forståelse for den forretning, vedkommende er en del af, og det skal ske ud fra virksomhedens strategiske ståsted.

“Det er væsentligt at være udfordrende og kunne bryde med vanetænkningen. Men det er ikke det samme som, at det ikke behøver at være struktureret og velfunderet. Man behøver ikke at være kaospilot,” som talentudviklingschef Thomas Flensted Behrens fra Siemens i Danmark udtrykker det.

Hos Falck ønsker man også udfordrende medarbejdere, men lige som Siemens med måde: “Vi værdsætter nytænkning, men det skal være med respekt for den kerne, vi kommer fra. Falck leverer bl.a. præhospital-behandling. Det er en kerne, vi skal bygge videre på, og ikke foretage kvantespring langt væk fra det, vi er gode til,” siger HR-direktør Thomas Kirk Vilsbøll.

Hos Systematic arbejdes målbevidst på at skabe rummelighed i forhold til medarbejdernes initiativer ved at sætte nytænkningen i system. Eksempelvis mødes nyansatte til en frokost med stifter og CEO Michael Holm, når de har været i virksomheden i tre måneder. Her reflekteres over, hvordan den udefrakommende har oplevet starten hos Systematic.

“Det kulturbærende element i vores initiativ er, at de tages alvorligt på alle niveauer i organisationen,” siger senior manager Anni Haderup Skjærris fra Systematic.

Men hvor skal Einstein arbejde?

Men er der overhovedet plads til den skæve og introverte medarbejder, der måske har en unik viden og indsigt, men som ikke fungerer i teamwork?

Hos spilproducenten Io-Interactive, firmaet bag successpillet Hitman, har man erkendt, at en del udvikling sker i medarbejdernes egne hjerner. Inspireret af bl.a. Google, der indtil for nylig afsatte hver fredag til medarbejdernes egne soloprojekter, har Io-Interactive valgt systematisk at hive en dag ud i ny og næ, hvor medarbejderne medbringer ideer, tanker og prototyper på de ting, de sysler med for sig selv om aftenen eller i weekenderne.
“Der er kommet ting ud af de dage, som vi ikke ville have fået med i vores spil, hvis vi ikke havde haft de dage,” siger HR-manager Pia Bugge.

Frygten for at komme til at lukke døren for de skæve mærker man også hos Novo Nordisk.

“Nogle af vores største succeser igennem tiden er skabt af ildsjæle, der er gået imod ledelsesbeslutninger – og der er jo en indbygget modsætning i forhold til at sætte det hele i system, som vi godt er opmærksomme på,” siger Lars Christian Lassen. “Det er en udfordring. For ville man overhovedet spotte den type succes i dag?”