Af Mads Thimmer
Adm. direktør og medstifter, Innovation Lab 

Når du som leder sætter retning, må det altid være med forventning om at ændre kursen undervejs, efterhånden som virkeligheden kommer med input. Den faktiske kurs er set i bakspejlet næsten altid et zigzag uden om opståede forhindringer og med optag af pludselige muligheder.

Din værdi som leder ligger i høj grad i din evne til at udpensle en retning, og så ellers udbrede ejerskabet, så flest muligt kan se sig selv bidrage til bevægelsen mod det udstukne mål. Derfor er det også essentielt at være mere åben for input og “forstyrrelser” end at stå fast på delmål og detailstyring.

For selv om zigzag er en længere vej end det lige ridt, skaber det ejerskab og samler momentum, når medarbejdere opdager, at de har en stemme, der tæller, og føler sig opmuntret til at give input og få de små gnidninger løst løbende. 

Corona ser ud til at udfordre den fordel. Det uforstyrrede liv på hjemmearbejdspladsen gavner (leder)produktiviteten, men innovationskulturen lider. I en nylig Microsoft-undersøgelse blandt 9000 ledere angiver 30 procent færre, at de arbejder i en “innovativ kultur”, sammenlignet med før Corona.

Vi låner altså af fremtiden, når vi kan sidde uforstyrret og nyde fokus. Imens skrumper idéerne, kulturen fiser ud, og snart forsvinder talenterne.

Bottom-up på ledermødet

Jeg var engang på besøg i en virksomhed, der havde ugentlige ledermøder. Det kunne ikke være mindre opsigtsvækkende – bortset fra at alle medarbejdere, mange digitalt, var inviteret med til ledermøderne, og at det aldrig startede med en lang og resultatforherligende præsentation.

Ledermødet bestod simpelthen i, at et par ledere satte sig på nogle barstole og lyttede til medarbejdere, der stillede spørgsmål.

De lyttede, havde ikke fortygget en masse forklarende materiale, men fattede interesse, lod sig forstyrre og tog (tilsyneladende) en masse idéer fra medarbejderne med sig fra ledermødet. Det omvendte af, hvad mange ledere måske forestiller sig ved afdelingsmøder, hvor medarbejderne tager noter og får ansvar og opgaver med sig derfra.

Gestussen var til at føle på. Og i dag er virksomheden en af verdens mest værdifulde. Så det kan betale sig at lade sig forstyrre som leder. Af mange årsager.

Her er fire perpektiver på forstyrrelsen som ledelsesredskab. 

1. Du fanger de små ting, før de vokser sig store

Din adfærd som leder bliver spejlet af alle aspirerende medarbejdere i din organisation. Hvis du signalerer travlhed, wall-to-wall-møder og utilnærmelighed, vil det være målet for mange.

For det første betyder det, at du ikke samler nødvendige signaler op fra medarbejdere, der har gode inputs og vigtige indsigter. For det andet skaber du en travlhedskultur af fast lanes, hvor det er hver mand for sig selv.

Resultatet bliver, at personer og afdelinger mister interessen for hinanden. Der skabes ikke rigtig værdi på tværs, og planer bliver fulgt blindt uden skelen til inputs undervejs (som alligevel sjældent kommer). Glem alt om at få agile processer til at virke et sted, hvor man lukker systematisk af for det løbende og pludselige.

Omvendt kan du vælge at gøre dig tilgængelig og sørge for, at din kalender ikke er booket konstant. Vær afslappet og ufortravlet – tag din kaffekop med rundt og tal med folk. De vil komme med små iagttagelser, idéer og tanker, som ellers ville vokse til lange klagemails eller krav om opmærksomhed med mødeindkaldelser og CC-mails en masse.

En times rundfart på benene og hurtige afklaringer kan spare 10 timers mødetid og mail-arbejde. Det kan også gøres i en variant med corona-kaffe a femminutters-checkins. 

2. Det handler ofte om sparring

No news is bad news. Ingen forstyrrelser skal give grund til bekymring. 

Hvis ikke du som leder bliver udfordret, er du sandsynligvis eksponent for en konsensuskultur med et falsk virkelighedsbillede af etableret succes, undertrykte fejl og selvgratulerende kommunikation. Nordkorea ligger i den høje ende af denne skala, hvor du skal ønske dig at ligge lavt.

Husk, at en forstyrrelse ikke er en invitation til overtagelse. Et spørgsmål er ikke altid et ønske om et svar med en løsning. Lyt. Prøv at facilitere en erkendelse i stedet for at overbringe din løsning. Stil spørgsmål tilbage, så dine medarbejdere bliver klar over, at de selv kan finde løsninger og svare på spørgsmål.

Løsninger og svar skaber behov for mere hjælp, og du vil opleve flere ufrugtbare forstyrrelser. Det er ligesom med hjælp til udviklingslande – giv den som en hjælp til selvhjælp, eller se problemet og afhængigheden vokse.

Det lyder nemt, men det er uhyre svært for ansvarlige ledere ikke at springe ind og tage problemer på sig for at løse dem. Din anerkendelse, din skumfidus som leder, er nødt til at komme senere, når medarbejdere takker dig for at styrke deres selvstændighed og egen dømmekraft.

Husk dog, at du stadig ejer ansvaret for løsningen som leder. Lad være med at skubbe det overordnede ansvar fra dig, men giv dig til kende som en ressource i medarbejderens løsningsproces. 

3. Gå systematisk til værks, og skab mere ro

Mange ledere klager over endeløse indbakker og konstante forstyrrelser. Men samme ledere gør også en dyd ud af at svare på mails om aftenen og i weekenden, og går dermed forrest i en rævedyr og altomfattende arbejdskultur. 

Den paradoksale løsning er at gøre sig mere tilgængelig for forstyrrelser, men med en klar markering af, hvor man er åben for forstyrrelser, og hvor man ikke er. Blokér kalenderen nogle timer hver uge til rundgang ved kaffeautomaterne, hvor du gør dig tilgængelig uden selv at forstyrre.

Lav gå-hjem-møder uden agenda, hvor alle kan ventilere og stille spørgsmål om stort og småt. Nogle gange tager det 10 minutter, men i starten tager det nok nærmere to timer.  Og husk, at en åben dør eller en placering i et storrumskontor indbyder til forstyrrelser. Selv har jeg aldrig haft et kontor, og alle ved, at jeg er åben for forstyrrelser, når de kan se mig. 

Men lige så vigtigt: Værn om fokus-tiden. Alle vil kunne forstå, at også ledere – måske især ledere – bør have tid til at se indad, grave dybere og fokusere. Tag en hjemmearbejdsdag, og brug den nye corona-virkelighed til at implementere muligheden for fordybelse og fokus som lige så naturligt og helligt som muligheden for de spontane forstyrrelser. 

Det er her, du opbygger overskuddet og tiden som leder til at tage de mange forstyrrelser som positive anledninger i stedet for som negative brud i arbejds- og møderytmen.

4. Det er din chance for kulturledelse

Ledelse er især kulturpleje, dømmekraft og perspektivering for en moderne organisation, der orienterer sig mod nedefra-op- og udefra-indbevægelser. Hvis dine kolleger ikke forstyrrer dig, vil dine kunder eller brugere/borgere heller ikke – og utilnærmelighed vil blive en del af den kultur, du som leder er primært ansvarlig for at definere.

I dag er det kutyme, at man ligefrem opsøger forstyrrelserne som virksomhed og takker kunderne for inputs og meninger, uanset hvor og hvornår de kommer. Faktisk er det næsten svært at tale om forstyrrelser – det er værdifulde data, der kommer ind, hver gang en kunde forstyrrer dig på sociale medier, i indbakken eller på gaden. 

Hvis du er åben og offentligt tilskynder forstyrrelserne – men selvfølgelig husker dine øer af uforstyrrethed – så vil kulturen omkring værdifuld feedback rejse sig, og du vil være adskillige skridt nærmere målet om at sætte kunden/borgeren/patienten/brugeren i centrum.

---

Indlægget er alene udtryk for skribentens egen holdning.