2013 vil uden tvivl gå over i Arla Foods’ historie som året, da et længe ventet gennembrud på det kinesiske marked endelig blev en realitet. I de historiske skrifter vil der formentlig stå lidt om selve værdien og potentialet i de nye aftaler. Aftalerne skaber et omsætningspotentiale på 3,5 milliarder kroner i 2016, hvilket ikke er at kimse ad og i sig selv fortjener at blive besunget.

Men en anden historie, det også er værd at gøre plads til i historiebøgerne, er hele baggrunden for aftalen. Kinas statsejede fødevareselskab Cofco valgte nemlig Arla Foods frem for andre fødevarekoncerner på grund af det sæt af værdier, som koncernchef Peder Tuborgh siden sin tiltræden i 2005 har skabt et system omkring: bæredygtighed, økologi og fødevaresikkerhed.

[graph title="Peder Tuborgh" caption=" " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/34e4d-peder-tuborgh.jpg" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/1b3f8-peder-tuborgh.jpg" text="Navn og stilling: Peder Tuborgh, koncernchef, Arla Foods."] [/graph]

Set i det lys er Kina-aftalerne dermed også indirekte en kæmpe cadeau til det mejeriselskabskoncept, som Peder Tuborgh har lagt ud. Hvis Arla Foods var blevet på sin oprindelige kurs med fokus på konventionel mælk og traditionelle relationer til mælkebønderne, havde gennembruddet i Kina formentlig ikke været en realitet. Tim Ørting Jørgensen, der er Peder Tuborghs nære allierede og manden, der i øjeblikket har ansvaret for Arlas tyske marked, er i hvert fald ikke i tvivl:

“Havde Peder ikke holdt fast i hele sustainability-dagsordenen, Arlagården og konceptet “Tættere på Naturen”, var vi ikke kommet nogen vegne i Kina.”

Logisk, tænker mange nok i dag. Naturligvis skal danske virksomheder opbygge en global vækst baseret på klare værdier. Men det har ikke altid været nemt, især ikke midt i en finanskrise. Og kun det lange, seje træk, vedholdenhed og stædighed har forløst de nye muligheder og skabt et fremtidssikret brohoved i den danske klynge af fødevarevirksomheder.

Et dansk fødevarelokomotiv

Kina-aftalerne, der i øvrigt blev krydret med rekordregnskaber i 2013, er blot to synlige gesimser på den meget stabile og nytænkende mejerikonstruktion, som Peder Tuborgh har opbygget, siden han tiltrådte i 2005. Arla Foods er i dag verdens syvendestørste mejeri og har også i den sammenhæng bevist, at satsningen på morgendagens værdier kan være det stof, der skaber forretningsmæssig succes.

Peder Tuborghs præstationer sættes yderligere i relief, når man erindrer, hvad Arla kom fra: et dansk-svensk mejeri med fokus på konventionel mælk og en helt særegen og ofte kritisk ejerkreds i form af danske mælkebønder.

“Det var den vej, vi skulle gå. En omverdensanalyse viste, at det var i den retning, forbrugerne gik, og vi havde som et kooperativ netop muligheden for at honorere deres ønsker,” siger Peder Tuborgh.

En del af hemmeligheden bag hans succes er måske netop, at han formåede at vende hele mejeriets status som andelsselskab til noget positivt. Det skete ellers i en tid, da mange var ved at erklære andelstanken for død, og der blev talt længe om, at Arlas eneste vækstmulighed var en status som aktieselskab. Dødsdommene over andelstanken kom ikke mindst på grund af de pinsler, som ejerkonstruktionen indimellem har påført topledelsen i mejerigiganten.

Den tidligere topchef Jens Bigum kæmpede eksempelvis mange seje kampe med en ofte utilfreds ejerkreds. I 2001 lød der – som mange gange før og siden – kritiske røster fra de danske mælkeproducenter. Dengang på grund af at Arla Foods’ afregninger til andre mejeriselskaber lå over afregningen til Arlas mælkebønder. Og der blev talt dunder. Til Jyllands-Posten lød det fra formanden for de danske mælkeproducenter, Povl Thomsen:

“Derfor bør de også huske, at det ikke hjælper noget, at græsset gror, når koen dør.”

Der skal hele tiden leveres

Signalerne fra dengang vidner om, hvor svært det kan være at balancere interesserne i Arla, og derfor er netop det også en af Tuborghs største ledelsespræstationer. For faktum er stadig: I den ene ende står han med en kritisk ejerkreds, der skal overleve både på den korte og den lange bane, mens der i den anden ende af forretningen står nogle ofte meget hårdere forhandlere i skikkelse af indkøberne fra de store supermarkedskæder.

“Det kræver, at man leverer både på den korte og lange bane,” siger Peder Tuborgh, der dog stadig i ny og næ møder en kritisk ejerkreds. Så sent som i 2012 mødte Arla Foods igen kritik for afregningspriserne.

“Og så må vi jo rebe sejlene og få det løst,” konstaterer Peder Tuborgh.

Nøglen er gennemsigtighed

Midlet til at forene de mange interessenter har været en høj grad af transparens omkring den brændende platform – og ikke mindst om, hvilken vej Arla skulle tage for at komme væk fra flammerne.

“Jeg har brugt og bruger meget tid på at forklare, hvor vi skal hen. Alle skal have et klart billede af, hvad vi rejser hen imod, og hvad der er belønningen. Og vi skal alle vide, at alternativet er en rejse, der er meget ringere og knap så attraktiv,” siger han.

Den krævende ejerkreds er i sig selv en motivationsfaktor på sådan en rejse, mener Peder Tuborgh.

“Ledelsen er meget tæt på ejerne, der også er leverandørerne – vi deler et skæbnefællesskab. Det er meget motiverende for at drive forretningen frem. Vores resultater har en direkte indvirkning,” siger han.

Stod fast i krisetider

Men rejsen mod et nyt, større og mere bæredygtigt Arla har undervejs også testet topledelsens og Peder Tuborghs vedholdenhed og engagement. Fokus på bæredygtighed og økologi havde ikke umiddelbart de bedste kår, da finanskrisen brød ud og skruede op for forbrugernes discountbevidsthed. Men Peder Tuborgh og resten af ledelsesteamet stod urokkelige.

Et element i ledelsespræstationen har også været hastigheden. Peder Tuborgh beskrives som utålmodig. Hans middel til, at utålmodigheden ikke kun ender i frustrationer, er en ledelsesform, der i høj grad baserer sig på værdier. Flere af Peder Tuborghs nære underordnede beretter om en chef, der leder gennem at udstikke klare mål, nedbryde målene i overkommelige portioner og i øvrigt skabe et værdigrundlag, så de enkelte ledere selv har mandat til at rykke organisationen frem og træffe beslutninger. Og de har også lov til at fejle.

“Det er rigtigt, at jeg sætter de strategiske rammer, men jeg beskriver ikke, præcis hvad der skal ske tre-fire-fem år ude i fremtiden. Det skal organisationen have frihed til at løse,” siger han.

“Det betyder også, at man skal tillade, at der er mål, der ikke bliver opfyldt, mens andre, der ikke var tænkt, bliver indfriet,” siger Peder Tuborgh.