Det strategiske spørgsmål, der optager de fleste ledere i dag på tværs af sektorer, brancher, offentlig og privat sektor, er: Hvordan tilpasser jeg min organisation og forretningsmodel til det marked og den verden, vi står i?

Det er ikke et nyt spørgsmål. Det er stillet af ledere i organisationer i tusindvis af år – ja i lige så lang tid, som der har eksisteret organisationer.

Forskellen er, at spørgsmålet i dag bliver stillet næsten dagligt. Og at usikkerheden om svaret aldrig har været større. Måske skyldes de gentagne spørgsmål og den store usikkerhed, at vi fokuserer forkert, når vi søger svar. Det er min påstand.

For selv om de vilkår, vi agerer under, aldrig har været mere komplekse og foranderlige – så har de krav, der stilles til nutidens organisationer, aldrig været mere uniforme på tværs af landegrænser og sektorer. Kravene til en agil organisation er enkle og universelle og handler basalt set om, hvordan organisationer reagerer på forandringer og kompleksitet

Først fire gode nyheder:

1) Det er faktisk ret enkelt at opstille de kriterier, der skal opfyldes, for at din organisation bliver mere agil, adaptiv, omstillingsparat, nutidsparat, eller hvad vi nu kalder det, vi alle er på jagt efter. Så lad være med at bruge mange timer i den strategiske tænketank for at udvikle dem.

2) Men det har aldrig været vanskeligere for os som ledere at knække koden til, ”hvordan” vi så rent faktisk efterlever kriterierne, der er så lette at opstille.

3) Svarene finder vi hverken på Singularity University, i Singapore eller på Harvard – og ej heller hos undertegnede eller mine rådgiverartsfæller. Svaret findes kun hos os selv og i vores organisation. Og den største hindring for at lykkes er netop os selv.

4) Som leder skal du elske at føle dig som Sisyfos i jagten på den agile organisation. Du skal trives med aldrig at nå målet – og fortsætte med at forsøge.

Evner vi kursjustering?

Robotics, machine learning, AI, data science, chatbot, blockchain osv. Vi kender begreberne, vi ved, at de er centrale og kan medføre radikale forandringer. Men vi ved bare ikke, hvad de konkret betyder for os, og hvornår de kommer til at betyde noget. Er det i morgen, om et halvt år – og hvordan?

Hastighed og kompleksitet er altså basalt set det, vores organisation skal være sat op til at kunne håndtere. Vi skal ikke kun udvikle organisationen til på den mest effektive måde at producere den ydelse, vi skal levere. Det væsentligste er at udvikle organisationen til at evne kursjustering – at all times. Og det er det, der fundamentalt har ændret ledelses- og udviklingsopgaven.

Hvad betyder det så for en organisation, at den skal evne at kursjustere? I managementverdenen bruger vi ord som agil, adaptiv, resilient, ambidekstral, omstillingsparat m.v. Men uanset ordvalg, så er essensen netop evnen til at opfange ny viden, omsætte den og prioritere de rigtige justeringer og så eksekvere.

Store forskelle – samme grundudfordring

Kort før jul deltog jeg i et erfaringsudvekslingsmøde mellem to organisationer om netop omstilling og udvikling. Den ene var en stor nordisk offentlig organisation, den anden var en international privat virksomhed. Begge med flere end 10.000 ansatte. Altså to meget forskellige organisationer med vidt forskellige ydelser, kulturer og opbygninger. Den første har et ”monopol”, men er under kraftig politisk indflydelse, den anden opererer i et stærkt kommercielt, globalt marked.

De store forskelle kom klart til udtryk i de konkrete initiativer, som de to organisationer iværksætter i jagten på agiliteten. Den private organisation vil gøre op med traditionelle KPI’er og den hierarkiske styring, sætte færre mål og formulere dem mere overordnet og vende beslutningstræet om, så flere kritiske beslutninger træffes ude i organisationen.

Den offentlige organisation vil gøre op med klassisk strategitænkning: Vejen fra vision til strategi over taktik til det operationelle er utidssvarende og tager også for lang tid. Fokus skal være på visionen, som organisationen så oversætter ”operationelt”, og derved skabes strategien.

Men på trods af forskellene var det grundlæggende ønske det samme: Begge organisationer vil styrke beslutnings- og eksekveringskraft ude i organisationen.

Men hvorfor er det så forbandet svært, at organisationerne dagligt stiller sig selv samme spørgsmål: Hvordan tilpasser vi os til et grundvilkår om kompleksitet og foranderlighed?

Den største barriere ligger i de enkelte lederes og medarbejderes mindset. Ser vi et problem, griber vi naturligt ud efter værktøj fra den værktøjskasse, som vi har benyttet med succes i mange år. Det gør vi også i rådgiverbranchen, vil jeg gerne betro.

Men “we cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them”, som Einstein så præcist formulerede det.

Kræver nyt mindset

Vi skal selvfølgelig ikke smide alt det gamle værktøj over bord. Vi kan stadig anvende det, men vi er nødsaget til at ændre mindset for at bruge det rigtige værktøj i rette tid.

Min erkendelse er, at vi som ledere og medarbejdere skal ændre vores mindset på (mindst) to grundlæggende områder:

1. Den agile organisation som endemål er en illusion

Der er ikke noget slutprodukt. Der er ikke et organisatorisk slutmål, hvor du som leder kan hæve armene og sige: Nu har jeg skabt den agile organisation. Rejsen mod organisatorisk agilitet er en uendelig rejse mod et evigt bevægeligt mål.

Et centralt element i den forståelse er at udvikle sin organisation trinvist – og at planlægge og eksekvere mod at kunne foretage næste nødvendige justering – frem for at planlægge og eksekvere mod en organisatorisk end state. Det betyder ikke, at arbejdet er uden mål. Der er masser af delmål, der løbende skal nås. Kompleksiteten ligger i at designe en konstant udviklingsrejse bestående af to parallelle udviklingsspor. Dels løbende at effektivisere og optimere driften. Dels at nytænke og ændre hele eller dele af selvsamme drift – og/eller de ydelser, organisationen leverer. Og det sidste spor vil være unikt for hver enkelt organisation, hvor kun din organisations evner og behov kan fastlægge, hvad der er det rigtige.

Det betyder så også, at man ikke bare fra første dag kan etablere et økosystem af selvstændige, agile teams, der har fuld beslutningskompetence, eller at man fjerner alle KPI’er og tror på en slagkraftig, agil maskine. For det er netop taktslaget i udviklingsrejsen, der hele tiden er nøglen.

Og nej, vi stopper ikke med at udøve ledelse. Tværtimod, så vil lederen opleve det som den mest udfordrende, udviklende og vanskelige ledelsesopgave, hun nogensinde har stået over for: at udvikle en organisation til et permanent beredskab i at kunne omstille sig – og trives med det.

Og det bringer os naturligt til den anden erkendelse:

2. Lederens personlige udvikling eller mangel på selvsamme er største hindring

Den erkendelse er på den ene side ret enkel, men samtidig helt afgørende for, at vi konstant evner at udvikle en manøvredygtig organisation. 

Jeg har skrevet om dette i en tidligere klumme i Mandag Morgen, så blot helt kort:  

At trives i konstant forandring – også som leder – er ikke noget, vi naturligt er skabt til som mennesker. Nok tværtimod. Og samtidig at skulle få andre – der heller ikke er skabt til det – til at trives under samme konstante forandringer, ja det kræver naturligt en høj grad af selvindsigt.

Vender vi tilbage til den internationale, private virksomhed, jeg omtalte tidligere, og som ønsker at vende beslutningstræet på hovedet, ja så indebærer udviklingsarbejdet konkret for dem, at antallet af kritiske beslutninger, der træffes på direktionsniveau reduceres fra 300 til 50, mens antallet af kritiske beslutninger, der træffes ude i organisationen tilsvarende stiger fra 50 til 300.

Det lyder jo enkelt. Men forestil dig, hvilken ledelsesopgave det er at facilitere, at din organisation træffer de rigtige, kritiske beslutninger – samtidig med at du ikke er involveret i selve beslutningsprocessen!

Risikoen for at forfalde til gamle adfærdsmønstre, når usikkerheden nager, er overhængende, hvis ikke du har dig selv og din person med på den rejse, som organisationen foretager.

Og så skal vi som ledere styrke vores evne til at se og forstå stadig større og mere komplekse systemer. Det er netop den vigtigste egenskab som leder, hvis vi reelt skal kunne ”designe” den rette trinvise udviklingsrejse for vores organisation uden et entydigt endemål.

Men selv om den anden erkendelse på mange måde er den enkleste, så er det også her, jeg tror udfordringerne er størst. Utallige er de gange, hvor jeg har mødt argumenter som: ”Jeg har været på de ledelsesudviklingskurser, jeg skulle. Jeg kender mig selv udmærket og ved præcist, hvordan jeg reagerer i konkrete situationer. Why change a winning game.”

Og fair nok. Jeg kan også selv falde i gryden med de argumenter. Men jeg tillader mig en påstand om, at 99 ud af 100 ledere – mig selv inklusive – ikke (endnu) har nødvendig selvindsigt og fokus nok på den personlige udvikling til reelt at kunne foretage den agile transformation, vi hævder vores organisation har behov for.