Hurtigere og hurtigere og kortere og kortere reaktionstid. Sådan beskriver flere og flere topembedsmænd en virkelighed præget af digitalisering og omskiftelighed. Nedenunder ligger en erkendelse af, at virkeligheden også er så kompleks, at de traditionelle styringsredskaber i embedsmændenes værktøjskasser ganske enkelt ikke giver de resultater, man ønsker.

Sådan lyder vurderingen fra en af landets absolutte topembedsmænd, Thomas Egebo, der er departementschef i Energi-, Forsynings- og Klimaministeriet.

”Det bliver i virkeligheden alt for kompliceret at lede alting i mindste detalje her fra toppen og hele vejen ud gennem organisationen. Det kan man ikke, og man er derfor nødt til at lede på en anden måde,” siger han.

Med den vurdering tager Thomas Egebo forskud på diskussionen af, hvordan den offentlige sektor skal styres og ledes. Minister for offentlig innovation, Sophie Løhde (V), forbereder lige nu kommissoriet for den ledelseskommission, regeringen har bebudet i sit regeringsgrundlag. Efter planen offentliggør hun kommissoriet for ledelseskommissionen i næste måned. Se tekstboks.

I den politiske diskussion af offentlig ledelse og styring har bl.a. Socialdemokratiets formand, Mette Frederiksen, gjort et opgør med new public management og dens vildtvoksende regelstyring til en af sine mærkesager. For Egebo er det vigtigste, om organisationen på bedste vis leverer de ønskede produkter eller ydelser. Og den opgave skal gentænkes i lyset af digitaliseringen.

”Forvaltningens grundprincipper er udviklet i en verden af papir. De principper bliver testet af digitaliseringen og de nye teknologier. Vi er nødt til at spørge os selv, om vores forretningsmodel er tilpasset til den udvikling,” siger han.

Thomas Egebo står langt fra alene med spørgsmålet om, hvorvidt hans ’forretningsmodel’ passer til udviklingen lige nu. I løbet af de seneste måneder har han deltaget i et netværk, Projekt X, med i alt ti topledere fra centraladministrationen, kommuner, to store offentlige virksomheder som f.eks. et universitet og et sygehus og her diskuteret både udfordringer og mulige forslag til løsninger. Se tekstboks.

Hvor private virksomheder lige nu diskuterer industrialisering 4.0, tager topledere som Thomas Egebo fat på diskussionerne af det, man med megen ret kan kalde forvaltning 4.0.

Data forandrer styrelse

Med udgangspunkt i digitaliseringen opstiller Thomas Egebo en række udfordringer, der præger den offentlige sektor og også påvirker hans rolle som topleder. Vi vender tilbage til de skift i rollen som topleder, som Thomas Egebo oplever. Først udfordringerne.

Thomas Egebo og nogle af hans embedsmænd oplevede i 2016, at en del af forretningsmodellen slet ikke var tilpasset udviklingen. I slutningen af november måtte Danmarks Meteorologiske Institut, DMI, sige farvel til 57 ud af omkring 300 medarbejdere.

”DMI har i mange år haft en betydelig indtægtsdækket virksomhed, og de indtægter voksede og voksede. Efterhånden har private virksomheder fået adgang til de samme grunddata som DMI, og det har gjort, at de på bare et år har kunnet udkonkurrere DMI,” siger Thomas Egebo.

Gennem en årrække har DMI f. eks. leveret meteorologiske ydelser til Mærsk, så rederiet har kunnet planlægge de enkelte skibes ruter ud fra aktuelle vejrdata. Det har både sparet brændstof og givet skibene en mere sikker færd. I marts 2016 overtog virksomheden Weathernews det store danske rederi som kunde fra DMI.

Hvor DMI er en del af et dansk ministerium, præsenterer Weathernews sig selv som verdens største privatejede selskab i branchen for meteorologi. Efter kontrakten med Mærsk har Weathernews også etableret sig i København.

Samtidig har de fleste nabolande frisat de data, deres meteorologiske tjenester indsamler og bruger. Det giver mulighed for, at flere operatører, på linje med Weathernews, tilbyder samme type serviceydelser som DMI. Samlet set betyder udviklingen, at DMI er udsat for konkurrence som aldrig før.

I forhold til de mere klassiske administrative opgaver i et ministerium er DMI selvfølgelig en undtagelse. Men udviklingen illustrerer ganske godt, hvordan også statslige virksomheder kan blive udsat for det forandringspres, som mange private virksomheder lige nu oplever.

Råstof for digitaliseringen

Danmark følger nu i nabolandenes fodspor og forbereder en frisættelse af de data, DMI samler ind. Dermed tydeliggøres DMI’s opgave som den offentlige enhed, der producerer og indsamler data, som private virksomheder derefter kan bruge i deres forretning.

Udviklingen sker parallelt med andre områder, hvor Styrelsen for Dataforsyning og Effektivisering, en enhed under Egebos ministerium, formidler data. De data omfatter alle tænkelige områder lige fra data om ejendomme, over persondata til data om geografi, vand og klima.

Hidtil har flere forskellige offentlige myndigheder indsamlet hver deres data, som borgere eller virksomheder så har skullet søge om at få adgang til og i nogle tilfælde også betale for. Fremover skal borgere og virksomheder kun have én indgang til de ønskede data, som platformen datafordeler.

Det sker, fordi data i stigende grad betragtes som et råstof, som offentlige myndigheder stiller gratis til rådighed for omverdenen. Se figur 1. For DMI alene lyder beregningen, at frisættelsen af vejrdata fører til en samfundsøkonomisk gevinst på et tocifret millionbeløb.

”Vores data kan næsten anvendes til alt mellem himmel og jord. Vi oplever i hvert fald en kæmpe vækst i efterspørgslen efter vore data. Det kan for eksempel være geografiske data, som en række virksomheder nu kan anvende i deres forretning,” siger Thomas Egebo.

På det område udbygges Styrelsen for Dataforsyning og Effektivisering, så den kan tilbyde borgere og virksomheder helt pålidelige data på en lang række områder.

Thomas Egebo skal ligesom en administrerende direktør i en privat virksomhed hele tiden tilpasse sin ’forretning’ til markedets krav. Når efterspørgslen falder, skal der skrues ned for aktiviteterne som i dette tilfælde med DMI. Og når efterspørgslen efter data på andre områder stiger, så skal der omvendt skrues op. Det er, siger Egebo, forandringernes ”meget positive side”.

Men det er også et eksempel på, at ministeriets topledelse hele tiden skal reagere på ændringer i behov og efterspørgsel. Og de ændringer sker hurtigere og hurtigere. I de tilfælde kan offentlige organisationer med deres stramme hierarki og tunge beslutningsprocesser reagere for langsomt. Der er ikke altid tid til først at føre en sag op gennem organisationen, træffe en beslutning og så lade beslutningen sive ned gennem hierarkiet for til sidst at ende i det udførende led.

Her taler Thomas Egebo om evnen til eksekvering og om responstider.

”Vi arbejder på at reducere tiden, fra vi træffer en beslutning, til der sker noget konkret i det udførende led, så alle sager ikke nødvendigvis skal igennem syv led i organisationen. Hvis ikke vi bliver hurtigere til at eksekvere, kan vi risikere, at tingene ude i virkeligheden har forandret sig så meget, at de beslutninger, vi træffer, ikke længere giver mening, og at vi derfor skal træffe nye beslutninger,” siger han.

Fra proces og skema til produkt

For at kunne eksekvere hurtigere fokuserer Thomas Egebo mere og mere på de produkter og ydelser, hans ministerium og styrelserne skal levere. Han siger, at opmærksomheden bevæger sig ”fra skemaer til produkter”.

”I stedet for at styre alting på processen kan vi vinde noget ved at fokusere på det endelige produkt og blive skarpe på, hvad der er kerneydelsen, og hvad vi skal levere. Ledelsen skal have fokus på løsningen af vores kerneopgaver. Vi skal vide helt præcist, hvad det går ud på for den medarbejder, der sidder helt ude i det udførende led, og så glemme lidt af det, der er bagved,” siger Thomas Egebo.

Det er her, Thomas Egebo nærmer sig den aktuelle kritik af new public management. Selv om tilgangen oprindelig netop havde til formål at fokusere det offentlige på produkter og ydelser, er der over tid blevet mere fokus på selve produktionen og de processer, der indgår i den.

For eksempel har det betydet, at medarbejdere på jobcentre bruger mindre tid på den vejledning, der kan hjælpe borgerne i job, og mere tid på at holde øje med, om borgerne på bestemte tidspunkter møder op til deres samtaler. Overalt i den offentlige sektor stønner medarbejdere over de såkaldte proceskrav og ikke mindst den dokumentation, der følger med kravene. Ved i stedet at fokusere mere på produkter og ydelser giver Egebo plads til, at medarbejdere og ledere i det udførende led får mere indflydelse på, hvordan de vil levere deres produkt eller deres ydelse.

”Vi skal sætte retning og overlade noget af det der med at finde ud af, hvordan vi så skaber det rigtige produkt, til nogle lidt længere nede i organisationen. Det åbner også for noget innovationskraft hos de medarbejdere og ledere, der arbejder med ydelsen,” siger han.

De 2 pct. og toplederens vision

Udbredelsen af new public management og det stigende fokus på styring af processer er sket samtidig med, at skiftende finansministre har bedt ministerier og styrelser om at spare 2 pct. af omkostningerne hvert eneste år. Samlet set har det givet en mere effektiv offentlig sektor.

”I mange år har udviklingen i den offentlige sektor og de årlige produktivitetsforbedringer udviklet sig trin for trin. Inden for det, man kender, har man raffineret og effektiviseret,” siger Thomas Egebo.

Den omfattende kritik peger dog på, at udviklingen billedligt talt har ført til, at man bliver bedre og bedre til at køre billigere og billigere – med et damplokomotiv. Den gradvise effektivisering har skygget for behovet for egentlig innovation.

”Det hele drejer sig om, hvordan man arbejder med de 2 pct. Man kan nok ikke blive ved med at gøre det, man plejer at gøre, 2 pct. bedre. Derfor mener jeg, at man som topleder er nødt at løfte sig lidt op og se ud i horisonten og spørge, om der er noget, der skal laves mere fundamentalt om,” siger Thomas Egebo.

Der skal altså flyttes opmærksomhed fra den hidtidige trinvise udvikling til en udvikling, hvor strategien styrer prioriteringerne langt mere.

”Når vi oplever så markante ændringer, må man spørge sig selv, om det ikke er mere fundamental nytænkning, der skal til. Det kalder på, at vi bruger mere tid på strategisk lederskab, at vi ser ud i horisonten og gør os nogle overvejelser over, hvad fremtiden bringer, og overvejer, om vi er robuste i forhold til det,” siger Thomas Egebo.

Han fortæller, at han og koncernledelsen oftere løfter blikket fra den daglige drift og bruger mere tid på de strategiske overvejelser.

”Jeg tror, at man skal have en portefølje af strategiske muligheder, som man hele tiden undersøger, og hvortil man diskuterer, om de kan blive til et eller andet, som kan udvikle den her organisation, så det fører til nogle bedre produkter,” siger Thomas Egebo.

Med det føjer Egebo et nyt aspekt til den offentlige topleders rolle. Departementschefen skal ikke bare være embedsmand nummer 1, den administrerende direktør for en statslig organisation, men også strateg med blik for visioner og med et fokus på det, Egebo kalder horisonten. Der skal med andre ord ikke bare ses ind, men også ses ud.

Den fælles ånd

Energi-, Forsynings-, og Klimaministeriet er et klassisk eksempel på en offentlig organisation med klart definerede opgaver og derudover et lige så indlysende behov for at samarbejde med andre parter. Heller ikke på det plan er det godt nok kun at se på ens egen opgave, man skal også have et blik for den sammenhæng, opgaven indgår i.

”Vi taler meget om, hvordan vi får tingene til at hænge sammen på kryds og tværs. Her i ministeriet skal vi ikke opføre os som fem-seks adskilte enheder, men som et ministerium, der arbejder sammen og hjælper hinanden. Det er det, man kunne kalde koncernånd,” siger Thomas Egebo.

Det er den ene del. For ministeriet har også en række kontakter til andre ministerier, til andre offentlige instanser og til andre aktører i omverdenen.

Et eksempel er her, at Egebos minister, Lars Christian Lilleholt, stod i spidsen for en erhvervsdelegation på 21 større danske virksomheder, der i januar deltog i en erhvervskonference i Indien. Egebos medarbejdere samarbejder også med f.eks. indonesiske kolleger om udviklingen af deres energiplanlægning og energiforsyning.

Ministeriets hjemmeside highlighter udviklingen i Danmarks eksport af energiteknologi, som nu udgør godt 11 pct. af den samlede vareeksport. Danmark er det land i EU, hvor energiteknologien udgør den højeste andel af eksporten.

”Ministeriets opgaver handler om energi, forsyning og klima, men vi er også lidt et udenrigsministerium pga. den globale interesse for vores erfaringer med energiomstillingen. Vi er også lidt et vækstministerium, for kan vi gøre det godt, så påvirker det væksten i Danmark. Vi oplever, at der er flere ting, der går lidt på kryds og tværs, end tidligere,” siger Thomas Egebo.

Derfor skal ledelsen også have blik for de opgaver, der følger af det stigende samarbejde med andre.

”Behovet for at være god til at arbejde sammen på kryds og tværs er vokset, og det skal man som leder italesætte og værdisætte. Vi skal sige, at det er en god ting at være opsøgende og forfølge vores værdier i samarbejde med andre,” siger han.

Topleder med udsyn

Når et ministerium ansætter en departementschef som Thomas Egebo, følger de et sæt vejledende rekrutteringskriterier udarbejdet af Moderniseringsstyrelsen. Når man i de kriterier søger efter et af ordene ’innovation’ eller ’innovativ’, er der et enkelt hit. Departementschefen skal ”udvise synligt lederskab og evne til at skabe en effektiv, innovativ og driftssikker organisation”, står der.

Til sammenligning er der i alt 13 hit, når man søger på ordet ’styring’ i rekrutteringsvejledningen. I 7 af de 13 tilfælde indgår styring i sammenhæng med økonomi, mens det i 2 tilfælde indgår i sammenhæng med drift.

Den balance mellem drift og innovation ønsker regeringen at rykke ved. Regeringsgrundlaget vil skabe mere plads til dynamik og nytænkning, og i interne oplæg bliver topembedsmænd opfordret til at lade sig inspirere af den måde, som store private virksomheder håndterer digitaliseringens udfordringer på. Både Danske Bank og Tryg nævnes her som eksempler på virksomheder, der aktivt arbejder med innovation og gør det på en måde, der ikke bare kan udvikle nye produkter, men også udvikle nye organisationsformer.

Thomas Egebo supplerer bl.a. på den baggrund sit fokus på strategisk ledelse med et ønske om at understøtte ledere og medarbejderes nysgerrighed.

”Vi skal beskæftige os med strategisk ledelse, men også give andre værdier mere vægt. Vi skal arbejde mere systematisk med at tænke lidt ud af boksen og ikke bare gøre, som vi plejer. Vi skal blive gode til at stille spørgsmål til det bestående og være nysgerrige,” siger han.

Hans ministerium er på mange områder en spydspids for dansk energiplanlægning og den deraf følgende energieksport. Thomas Egebo vil gerne have, at inspirationen går begge veje.

”Her i huset er vi meget stolte over Danmarks energisystem. Mange i verden vil gerne lade sig inspirere af det. Vi kalder det ’Danmark i verden’. Men vi skal huske, at der også er noget, der hedder verden i Danmark – man skal være observant på, hvad der sker omkring en. Der er mange dybe tallerkener derude,” siger han.

Hans ministerium skal hele tiden være på jagt efter nye løsninger i både Danmark og i andre lande. Når de så er fundet, skal ministeriet være med til at få dem til at fungere i en dansk sammenhæng. Det kan føre til, at organisationen hele tiden skal tunes og trimmes.

”Vi skal være fleksible. Vi har lige lavet om på vores organisation, men det kan godt være, at den ser andeledes ud om et halvt år, fordi vi skal tilpasse os til et eller andet,” siger han.