Værdier er udtryk for vejledende overbevisninger, der skal guide ansattes adfærd. Lidt populært sagt er værdier en slags intern facitliste for, hvordan du og dine ansatte bør agere.

Du har flere grunde til at formulere et organisatorisk værdigrundlag: Værdierne kan være med til at forme den organisationskultur, du ønsker dig, de kan fungere som alternativ til detailstyrende micromanagement og de kan præcisere ønsket adfærd.

Flere faldgruber kan dog forpurre dine ledelsesmæssige anstrengelser med at lede værdibaseret.

Faldgrube 1: Du udfolder ikke værdierne

Den første faldgrube vedrører formuleringen af værdierne. Hvor ofte har du ikke oplevet organisationer, som f.eks. blot skriver, at ”vores værdier er dedikation, tillid, nysgerrighed og respekt” – uden nogen videre uddybning? 

Hvis din organisations værdier ikke er udfoldet, er der større sandsynlighed for, at Lyngby vinder Superligaen, end at dine ansatte kommer til at forstå, hvad værdierne betyder i praksis.

Hvis din organisations værdier ikke er udfoldet mere end det, er der større sandsynlighed for, at Lyngby vinder Superligaen, eller en X-factorvinder får en musikalsk karriere, end at dine ansatte kommer til at forstå, hvad værdierne betyder i praksis.

Du må derfor sørge for at udfolde hver af værdierne i tilhørende værdisætninger, som sikrer, at dine ansatte får et mere præcist og nuanceret billede af, hvilken adfærd der er ønsket.

Det er her, en daginstitution udfolder værdien nysgerrighed med værdisætningen: ”Vi ønsker at se undersøgende, praktiserende teoretikere, der løbende opsøger og bruger faglig viden og praksiserfaring til at gentænke udviklingsmuligheder – i modsætning til ansatte, der lader den pædagogiske praksis stagnere eller bero på vaner og personlige præferencer”.

Du undgår, at værdierne bliver udskældt for at være retoriske platheder – forstået som udsagn, ingen kan være uenige i - når uddybningen adresserer, at én adfærd er mere rigtig end en anden.

Faldgrube 2: Du går ikke i dialog med dine ansatte om værdiernes praktiske betydning

Den anden faldgrube knytter sig til oversættelsen af værdierne. Det skal være tydeligt, hvad værdierne betyder for dine ansattes adfærd. Her er der et indbygget paradoks i værdiarbejdet, du må forholde dig til:

En ensidig fortolkning af, hvad værdierne betyder i praksis, skaber risiko for, at dine ansatte opfatter værdierne som en adfærdsmæssig spændetrøje. Det taler for, at et værdigrundlag skal kunne rumme flere fortolkninger af, hvilken adfærd der er acceptabel og uacceptabel i organisationen. 

På den anden side kan en alsidig fortolkning af værdierne føre til, at værdiernes betydning bliver udvandet, fordi vidt forskellig adfærd pludselig ligger inden for værdiernes acceptable fortolkningsrum. Det taler for, at der bør ske klare afgrænsninger af, hvornår en given adfærd er inden for eller uden for organisationens værdimæssige skive.

Så det indbyggede paradoks er klart: Hvordan sikrer du, at det fremstår klart og tydeligt, hvad værdierne betyder i praksis, uden at værdierne risikerer at ende som en adfærdsmæssig spændetrøje?

Her må du tale med snarere end at tale til dine ansatte. Det gør du, når du ikke injicerer dine ansatte med præfabrikerede fortolkninger af værdierne, men derimod inviterer til en åben dialog, hvor du lægger ud med din fortolkning af værdierne, samtidigt med, at du også tydeliggør, at dine ansattes perspektiver kan være lige så rigtige som dine. På den måde anerkender du, at værdier i deres natur er tvetydige og abstrakte og derfor kan rumme mange forskellige tolkninger.

Så hvordan kunne det lyde i praksis? F.eks. sådan her: ”Som I ved, har vi værdien samarbejde, der betyder, at vi ønsker at se ’holdspillere’. For mig er en holdspiller kendetegnet ved at være den konstruktivt kritiske kollega, der tør sætte spørgsmålstegn ved eller udfordre kollegaernes praksis, hvis man oprigtigt tror på, at det kan forbedre opgaveløsningen. Men det er jo blot min fortolkning. Hvad forstår I hver især ved at agere som en holdspiller?”

De centrale spørgsmål, du stiller til dine ansatte, bliver derfor: ”Hvordan tolker I det, jeg siger? Og hvordan ser jeres egen udlægning ud?” På den måde udforsker du sammen med dine ansatte forskellige fortolkningsmuligheder i forsøget på at nærme jer konsensus i forhold til værdiernes betydning i praksis.

Faldgrube 3: Du efterlever ikke værdierne

”Actions speak louder than words” lyder et velkendt udtryk. Dine ansatte vil først og fremmest lade deres adfærd styre af, hvad de ser dig gøre, snarere end af hvad de hører dig sige om værdierne. Hvis du ikke agerer i overensstemmelse med værdierne, vil det hurtigt kunne blive betragtet som ledelsesmæssigt hykleri, hvor du prædiker ét, men praktiserer noget andet. 

Hvis du ikke agerer i overensstemmelse med værdierne, vil det hurtigt kunne blive betragtet som ledelsesmæssigt hykleri, hvor du prædiker ét, men praktiserer noget andet.

Det kan være lederen, der fremhæver værdien tillid, men alligevel virker mistroisk overfor ansatte, der ønsker at arbejde hjemmefra. Laver de nu også noget, eller danderer de den på sofaen? Eller lederen, der insisterer på ordentlighed som en væsentlig værdi, men altid er den mest berusede til julefrokosten.

Man foranlediges til at tænke, at den slags personer var på toilettet i den time, hvor læreren gennemgik, hvad ordet integritet dækker over. Sådanne uoverensstemmelser mellem ord og handling vil reducere værdisnakken til staffage. Det går ikke, at du bare spiller et værdimæssigt rollespil – du må være værdimæssig rollemodel.

På den positive side kan der også sprede sig historier af næsten mytisk karakter om de ledere, der konsistent og vedvarende agerer rollemodeller for organisationens værdier. Det drejer sig f.eks. om toplederen, der kommunikerer værdien mådehold og derfor indretter sit kontor med brugte møbler eller rejser med tog i stedet for fly på 1. klasse.

Faldgrube 4: Du tolererer ansatte, der modarbejder værdierne   

Den sidste og fjerde faldgrube handler om din håndhævelse af værdierne. Det er væsentligt, at du ikke bliver konfliktsky og tillader uacceptabel adfærd, men at du derimod påpeger, når ansatte modarbejder din organisations værdier. Forholder du dig passivt, udsender du et indirekte signal om, at ”så vigtige er værdierne alligevel ikke” – og det vil over tid smitte af på alle ansattes efterlevelse af værdierne.  

Der vil særligt være to situationer, hvor det er oplagt, at du håndhæver din organisations værdier.  

Den første situation er ved grelle overskridelser af en værdi. Selvom der er tale om et karikeret eksempel, så ville det være tilfældet, når en organisation har værdien mangfoldighed, og en ansat kommer med en racistisk eller homofobisk bemærkning.  

Den anden situation er ved gentagne, mindre alvorlige overskridelser af en værdi. Her kan du forestille dig en organisation, der har værdien rettidighed, men hvor en medarbejder gentagne gange overskrider aftalte deadlines.

I forlængelse heraf er det vigtigt at pointere, at det ikke er meningen, at du skal agere Emma Gad-epigon med det store kørekort i moralsk formynderi, så snart en ansat træder bare en smule ved siden af det fælles værdigrundlag. I så fald risikerer værdierne at være noget, der splitter, mere end noget, der samler, ligesom der er risiko for, at du bliver betragtet som organisationens politibetjent. Med andre ord: Alt med måde.

Værdierne kræver kontinuerligt ledelsesfokus

Summa summarum: Værdibaseret ledelse drejer sig om at formulere, oversætte, efterleve og håndhæve et sæt organisatoriske værdier, med henblik på at skabe et konsensuspræget værdifællesskab i organisationen, hvor værdierne fungerer som en kollektiv overlægger for ønsket adfærd.

Arbejdet med værdier er ikke en enkeltstående opgave, men derimod noget, der kræver vedvarende ledelsesmæssigt fokus. Værdier er således ikke et resultat af en proces, men en konstant proces, der fører til et vedvarende resultat.

Christian Nyvang Qvick er partner i konsulentvirksomheden LEAD og forfatter til flere ledelsesbøger – senest bogen “Er der nogen hjemme i strategihuset? Sæt retning med vision, mission, strategier og værdier”, som netop er udkommet i maj 2023, og som artiklens pointer stammer fra.