Masser af medier skriver om det: Den hårde tone på arbejdspladsen, som indimellem går over gevind og skaber et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Senest Venstre-politikeren Sophie Løhde, departementschef Barbara Bertelsen og direktionen i Sundhedsstyrelsen, der får kritik for at være nedladende og grove. 

Hvad handler den hårde tone om? Er den en del af en bredere kultur? Kan en hård tone være, som nogle ledere vil pege på, en nødvendighed?

Mandag Morgen har også skrevet om de såkaldt dæmoniserede ledere, der ender deres karriere med en mediestorm, fordi de med deres adfærd har skabt både stress og sygemeldinger i organisationer såsom HK Privat, 3F, Danske Kommuner, TV 2, Beskæftigelses- og Integrationsministeriet, Bornholms Politi, BaneDanmark, Berlingske og mange flere.

Der er ingen tvivl om, at lederes handlinger bedømmes, og nok også mere end de ofte selv er klar over. 

Men hvad handler den hårde tone om? Er den en del af en bredere kultur? Kan en hård tone være, som nogle ledere måske vil pege på, en nødvendighed? Eller noget derimellem?  

Der vil findes mange svar på spørgsmålene, som vi kun finder, hvis vi dykker mere ned i begrebet rundt om på arbejdspladserne.

Kulturen definerer ”hårdt”

Et godt sted at starte er at se på arbejdspladsens kultur. På de fleste arbejdspladser findes der en kultur med nogle implicitte, ubevidste regler for, hvordan man taler med og om hinanden – og i hvilke situationer. Det kan være enkelte medarbejdere imellem, det kan være hele teams, det kan være i relationen mellem leder og medarbejder eller mellem leder og chef. 

Måske er det hverdagskommunikation i én afdeling at slynge et ”ah, hold nu din kæft!” ud, som får alle til at grine - sammen.

Du kender måske situationen, hvor det er hverdagskommunikation i den ene afdeling at slynge et ”ah, hold nu din kæft!” ud, som får alle til at grine - sammen. Samtidig med at det i afdelingen ved siden af vil opfattes som ikke bare upassende, men også dybt fornedrende.

Man kan kalde denne kultur for arbejdspladsens sociale orden eller usynlige ’takt og tone’-regulativer. Disse er ikke statiske, men bliver over tid gennem sociale processer løbende forhandlet og samskabt.

Læs også: 7 råd til at undgå at ende som dæmoniseret leder

Af og til bevidstgøres de, hvis nogle bryder med dem. Måske en nyansat påpeger en hård tone, eller nogen føler pludselig, at tonen nu er gået for vidt og ønsker at udfordre den gældende sociale orden. I de tilfælde bliver reglerne gjort til genstand for diskussion og genforhandling.

I det perspektiv er tonen på arbejdspladsen en kontekstuel normativ størrelse, som handler om noget særligt, og hvor man prøver sig frem for at finde frem til en god tone, de fleste finder sig til rette i. Og netop den øvelse burde de fleste arbejdspladser egentlig foretage for netop at sætte en kollektivt forhandlet barre for, hvornår man er inden for tonen, og hvornår man er udenfor.

Men det er ikke ensbetydende med, at alle tilslutter sig denne orden og accepterer tonen eller forstår, hvad de andre forstår ved tonen. Og dér opstår problemet.

Faren ligger i bagatelliseringen

Når en sag om hård tone eskalerer, så handler det som regel om to ting:

1: At nogen er tonedøve overfor de grænser, som er forhandlet, og som andre kan have.

2: At vi ikke altid taler om det samme.

Hvis vi starter med den første grund, så findes der desværre masser af eksempler på ledere, der ikke ved, hvordan de virker på medarbejderne eller ikke er enige om, hvorledes tonen mellem leder og medarbejder bør være på arbejdspladsen. 

Det handler som regel om to ting: At nogen er tonedøve overfor de grænser, som andre kan have. Og at vi ikke altid taler om det samme.

”Tonen er hård” og ”lederen er tonedøv overfor vores kritik”, siger medarbejderen. Og lederen kommer med den velkendte ”jeg hører hvad du siger, men det kan jeg overhovedet ikke genkende”-kommentar.  

En reaktion fra lederen kan forenklet sagt være mindre nysgerrig i kritikken eller være decideret afvisende overfor kritikken.

Manglende nysgerrighed er et problem, fordi man kan klandre lederen for at være inkompetent, netop fordi lederen går glip af værdifuld indsigt i, hvad de ansatte opfatter, mener og foreslår. Afvisning, eller måske endda bagatellisering eller latterliggørelse af kritikken er et lige så stort problem.

Reaktionen er i og for sig en naturlig forsvarsmekanisme. En form for fortrængning i relation til det ubehag, kritikken medfører, som udfordrer lederens selvforståelse.

Men pointen er bare, at hvis vi ikke er nysgerrige og kun når til forsvaret, så kommer vi ikke problemet til livs, og i den situation vil problemet ofte bare eskaleres med fare for at ende i en ukonstruktiv situation – for eksempel en historie i medierne.

Hvad taler vi egentlig om?

Den anden problematik er den, der handler om, om vi overhovedet taler om det samme. Vi kan konstatere, at der er ledere, der forklarer deres kommunikation og dialog som en ”direkte og ærlig stil”, eller forklarer, at de ”af og til kan have en kontant tone”. Måske i en situation, hvor tingene har været lidt pressede, eller hvor lederen har følt, at der var behov for at være meget tydelig.

Lederen kan også mene, at det, der opfattes som hård tone, skal ses i et større perspektiv, der handler om, at der er medarbejdere, der enten ikke har kompetencerne eller engagementet til den opgave, de er stillet, og at det derfor er et udtryk for passende og god ledelsestilgang at slå ned på det. Ledere kan endda være opfordret til at træde i karakter af andre medarbejdere.

Lederen kan også mene, at god ledelse er fokus på hovedopgaven eller kerneopgaven, og at krav og forventninger bør siges ligefrem og ikke pakkes ind blot for at tilfredsstille den individuelle medarbejders behov for en særlig dialogform. 

Leder og medarbejdere skal aftale, hvad man opfatter som en god og frugtbar måde at tale med og om hinanden. Fordi vi ved, at relationer er sårbare.

Og sidst, men ikke mindst, kan afvisningen også være en rationalisering med begrundelse i lederens arbejdsvilkår, hvor lederen ser sig selv som den kompetente og ansvarlige leder, som oppefra er bedt om at ’levere’ og ’eksekvere’ (det er de andres skyld), og hvor det (urimelige) pres medfører, at der ryger en ”finke af panden”. Hvilket lederen enten undskylder for eller beder medarbejderne acceptere som arbejdets vilkår.  

Så hvem har ret? Lederen? Medarbejderne? Ingen?

Medarbejdere skal på den ene side passe på, at der ikke skjult i kulissen er en særlig negativ tone om lederen, som konstruerer en særlig opfattelse af alt, hvad lederen siger.

Og lederen skal huske på, at ledelsesrollen er såvel etisk som relationel og fordrer en klar kompetence til at tage vare på den gode tone, og heri være en rollemodel.

Det hele peger tilbage på behovet for en dialog om disse spørgsmål: Hvordan taler vi med og om hinanden? Hvorledes skal kommunikationen og dialogen foregå på arbejdspladsen?

Det er vi ganske enkelt nødt til at tale mere om på arbejdspladserne. 

God tone er hårdt arbejde

Jeg tror godt, man kan konkludere, at ”hård tone” kan omhandle alt muligt. Lige fra en leders brug af et enkeltstående ord i en specifik situation, en kontant og direkte anvisning - til, i det yderste tilfælde, en ondskabsfuld eller destruktiv adfærd af en sådan karakter, at det er en systematisk nedladende, ydmygende og krænkende lederadfærd, som er et aspekt af det man indenfor ledelsesforskning kalder for destruktiv ledelse.

Her bliver det vanskeligt for lederen at afvise kritikken med forklaringen om en ”direkte tone”, og her skal vi for alt i verden undgå at komme hen. Men uanset hvilken ende af kontinuummet, vi befinder os i, så har hård tone en følelsesmæssig betydning for den det vedrører, og som reagerer (eller afstår fra at reagere).

Så for at svare på spørgsmålet i overskriften: Nej, der synes ikke rigtigt at være mange argumenter for, at hård tone er god ledelse.

Så hvordan modgås den hårde tone på arbejdspladsen? Først og fremmet bør vi blive bedre til at tydeliggøre, hvad vi mener med hård tone. Vi kunne også blive enige om, at bruge andre og mere nuancerede benævnelser og begreber.  Således at vi bliver bedre til at tale om samtalen, for der er tilsyneladende brug for det.

Derudover skal lederen, som har magt og autoritet, have modet og ydmygheden til at blive gået efter i sømmene ift. kommunikation og dialog med medarbejderne. Det bør gælde alle ledere, og ikke på bagkant. Også de som opfatter sig selv som succesfulde.

Lederen bør invitere til dialog om ”hvordan vi taler sammen”, om hvad der er takt og tone på arbejdspladsen. Leder og medarbejdere skal aftale, hvad man opfatter som en god og frugtbar måde at tale med og om hinanden. Det skal de netop fordi vi ved at relationer er sårbare, og det har betydning for medarbejderes motivation, trivsel og jobtilfredshed. Og måske har det også betydning for den opgave organisationen er sat at til at løse.