Finanskrise, naturkatastrofer og politisk uro. Vejen for nutidens virksomheder og erhvervsledere er uransagelig og fyldt med potentielle trusler, der på få døgn kan farve bundlinjen i et ellers godt årsregnskab blodrødt.

Senest har danske virksomheder som ECCO og Thrane & Thrane oplevet, hvordan en oversvømmelse i Bangkok på få dage nedjusterede deres omsætning og overskudsgrad og – for ECCOs vedkommende – begravede virksomhedens thailandske fabrik under 2 meter vand.

Eksemplet er måske ekstremt, men spørger man virksomhedslederne selv, peger de ofte netop på uforudsete udefrakommende hændelser som den største trussel for deres forretning.

I virkeligheden er der al mulig god grund til, at de i stedet vender blikket indad, hvis de vil identificere de faktorer, der dræner virksomhedens pengekasse og forærer konkurrenterne klare fordele. Netop i forsøget på at kontrollere omgivelserne har mange virksomheder opbygget nye beredskaber og procedurer, skabt flere afdelinger og lag i organisationen og opbygget kommunikations- og beslutningsstrukturer, der i sig selv er så svære at overskue, at det skader bundlinjen. Dermed kommer den største trussel for virksomhederne ikke fra den komplekse omverden, som mange virksomhedsledere måske går rundt og tror. Den kommer tværtimod fra den kompleksitet, som de selv er med til at skabe i deres egen organisation.

Sådan lyder konklusionen på et større britisk forskningsprojekt, der har kortlagt, hvordan forskellige såkaldte kompleksitetsfælder påvirker resultatet hos verdens 200 største virksomheder. Et forskningsteam fra det anerkendte Warwick Business School er kommet frem til, at virksomhederne på Fortune 200 i gennemsnit mister 10,2 pct. af sit udbytte på grund af interne forhold, der hæmmer virksomhedens produktivitet. Omregnet til kroner og ører bliver det 1.300 milliarder kroner.

Projektet – kalde The Simplicity Index – er det første af sin art, der sætter tal på, hvor meget det koster, når verdens største virksomheder gør livet mere besværligt for sig selv, og det dokumenterer en direkte og målbar sammenhæng mellem virksomheders overskud og graden af kompleksitet:

“Mange virksomheder reagerer på den kompleksitet, der kommer udefra, ved selv at skabe meget komplekse organisationer på de indre linjer. Det er en meget naturlig reaktion, men vores studie viser, at det koster dem mange penge, fordi de mister deres fokus og fornemmelse for, hvor organisationen bevæger sig hen,” siger Melvin Jay, der står i spidsen for projektet sammen med professor Simon Collinson fra Warwick Business School. Se tekstboks.

Undersøgelsen fra Warwick Business School er ikke den eneste, der peger på, at svært overskuelige organisationer kan være deres egen værste fjende. Konsulenthuset Boston Consulting Group har for nylig fremlagt en undersøgelse, der viser, at især i de seneste 15 år er kompeksiteten i mange virksomheder taget voldsomt til. Se artikel side 7.

Lidt, men godt

Men kompleksitet er ikke per definition en dårlig ting. I takt med, at virksomheder forfølger deres mål om at skabe vækst, vokser deres kompleksitet også helt naturligt, og et stykke hen ad vejen kan det være godt. Outsourcer man produktionen eller serviceydelser for at spare penge, kommer der nye samarbejdspartnere til. Udvider man porteføljen med nye produkter for at øge salget, kommer der nye typer kunder til. Og for at nå dertil er der måske brug for nye kompetencer, der kræver, at organisationen udvides med ekstra medarbejdere eller måske ligefrem opkøber et andet selskab. Det gør tingene lidt sværere at overskue, men det skaber værdi.

Men virksomheder kan nå et punkt, hvor kompleksiteten bliver så omfangsrig, at den begynder at koste flere penge, end det bringer ind til forretningen. Samarbejdspartnerne kan blive så mange, at det kræver flere ressourcer at håndtere dem, end de giver igen til virksomheden. Produktporteføljen kan blive så forskelligartet, at den dræner værdikæden, og medarbejderne kan blive så mangfoldige, at ledelsen mister det strategiske overblik over, hvad de laver.

På den måde ender mange virksomheder med i bedste mening og uvidenhed om konsekvenserne at træffe beslutninger, der er skadelige for deres bundlinje:

“Det er vigtigt at forstå, at den kompleksitet, man møder i virksomheder, ikke opstår af sig selv, men er produktet af de beslutninger, man træffer, og den adfærd, man udøver som leder og medarbejder. Derfor er det rent faktisk også muligt at ændre på det, men det kræver, at man får identificeret præcist, hvad der er kilden til dårlig kompleksitet,” siger Simon Collinson. 

Undersøgelsen er opsigtsvækkende, og den kaster nyt lys ind over hele ledelses- og produktivitetsdebatten. Udfordringen fra den stigende kompleksitet rammer ikke kun de private virksomheder. Det er også en udfordring, som den offentlige sektor slås med. Stadig mere komplekse beslutningsgange med flere og flere interessenter har gjort det sværere for offentlige ledere at tage hurtige og effektive beslutninger. Politikerne har dog også et medansvar for, at kompleksiteten er steget i den offentlige sektor. Som økonomi- og indenrigsminister Margrethe Vestager sagde til Mandag Morgen i sidste uge, er mange års kamp mod bureaukratiet slået fejl.

“Vi har talt om afbureaukratisering i årevis. Men samtidig med, at man har siddet og fjernet regler med en pincet, har man haft oplevelsen af at sidde med en skovl i den anden hånd for at læsse dem på igen. Men nu skal vi lære at lægge en dæmper på det.”

Udfordringen for den private sektor såvel som den offentlige er helt grundlæggende at begrænse antallet af beslutningslag og gøre organisationen mere simpel. Senior partner i Boston Consulting Group Yves Morieux anbefaler således, at ledere som huskeregel aldrig bør skyde et ekstra beslutningslag ind i organisationen, medmindre det er absolut nødvendigt.

Kompleksitetsfælder

Med deres omfangsrige studie rammer Collinson og forskergruppen fra Warwick et ømt punkt hos mange erhvervsledere. Det har altid været et grundvilkår for virksomheder uanset marked og branche, at man skal håndtere en vis mængde kunder, leverandører, informationer osv. Men i takt med, at globaliseringen og den digitale revolution har åbnet op for et ocean af nye forretnings-, samarbejds- og markedsmuligheder, er tingene blevet væsentligt sværere at overskue:

“Mange virksomheder har efterhånden sat sig i centrum for et ekstremt komplekst økosystem med mange medarbejdere, markedsrelationer og eksterne partnere, og der er tendens til, at den kompleksitet avler endnu mere komplekse løsninger. Det er skruen uden ende, og derfor kæmper mange ledere i dag med at få kontrol over situationen,” siger Donald Sull, professor i ledelse ved London Business School og en af verdens førende eksperter i, hvordan virksomheder håndterer voksende kompleksitet.

Han peger på den globale outsourcing-bølge som en af de primære kilder til den voksende kompleksitet, der er skyllet ind over især europæiske og amerikanske virksomheder de sidste 10 år. Outsourcingen er båret frem af et miks af stigende vestlige lønomkostninger og en ledelses­tænkning, der anført af managementguruer som Gary Hamel og C.K. Prahalad prædiker øget fokus på den enkelte virksomheds kernekompetencer. Ifølge tal fra The TPI Index, der registrerer kommercielle outsourcing-aftaler på en værdi over 135 millioner kr., blev der sidste år indgået aftaler om at outsource ydelser som produktion, services og forskning for over 517 milliarder kr. Det tal forventes at stige mange år endnu.

Der kan være store fordele at hente i at bruge outsourcing til at fokusere sin indsats, men det kræver et særligt overblik, hvis tilføjelsen af nye og ofte udenlandske samarbejdspartnere ikke skal skabe kaos på de interne linjer, forklarer Donald Sull.

En anden faldgrube, der har hans opmærksomhed, er den store vækst inden for ‘big data’ i form af den enorme mængde af dataudveksling, der følger med den voksende digitalisering. Udviklingen giver virksomheder adgang til unik viden, der kan være afgørende for deres forretning. Ledelseskonsulentfirmaet McKinsey har f.eks. beregnet, at detailvirksomheder kan øge deres produktivitet med op til 1 pct. årligt ved at benytte ‘big data’ mere strategisk til f.eks. at blive endnu bedre til at målrette services til kunderne. Men for virksomheder, der ikke ved, hvordan man skal sortere i de enorme mængder viden, bliver denne mulighed hurtigt en kilde til dårlig kompleksitet.

“Udviklingen er på flere måder fin, hvis man kan overskue den komplekse organisation, der ofte også følger med at sprede sig over flere lande, underleverandører, samarbejdspartnere og forretningsstrategier. Men mange virksomheder ender altså også med at betale en høj pris, fordi de pludselig skal tage hensyn til for mange ubekendte,” lyder det fra Donald Sull.

Den observation flugter godt med de konklusioner, som teamet bag The Simplicity Index fra Warwick er kommet frem til. Indekset vurderer den enkelte virksomhed ud fra 18 såkaldte kompleksitetsfælder, der f.eks. måler på, hvor mange markeder den enkelte virksomhed er repræsenteret på, og hvor mange fusioner og opkøb, den har foretaget gennem de senere år. Projektet har sammenholdt de forskellige kompleksitetsfælder med resultatet fra verdens 200 største virksomheder og dermed identificeret de ti primære kilder til, at der opstår kompleksitet internt i virksomheder. Se figur 1.

Vindere og tabere 

I toppen af listen ligger udvikling og lancering af nye produkter. Her er der typisk tale om meget omfangsrige processer, der involverer hele virksomheden: “Når man skal på markedet med et nyt produkt, involverer det samtlige dele af virksomheden, fra direktionen og F&U-afdelingen til markedsføring og salg. Det kræver meget intern koordinering og kommunikation på tværs af afdelinger, hvilket i høj grad øger kompleksiteten indadtil i virksomheden,” siger Simon Collinson.

Ud over at produktudviklingen lægger store beslag på de interne ressourcer, kan beslutningen om at lancere produkter til nye kundegrupper eller nye kundebehov også være med til at øge kompleksiteten i en negativ grad.

Et konkret eksempel finder man i den farmaceutiske industri, hvor mange af de globale spillere er under et voksende pres som følge af snarlige patentudløb og voksende regulering. En typisk kilde til høj kompleksitet i denne sektor er de tunge forskningsaktiviteter og de mange virksomhedsopkøb, der hjælper især de store virksomheder til at holde gang i deres pipeline af mulige blockbusters. Det er virksomheder som Pfizer og Bayer gode eksempler på. Amerikanske Pfizer har valgt at kaste sig over nye markeder ved at udvide produktporteføljen og opkøbe nye virksomheder som f.eks. konkurrenten Wyeth, mens tyske Bayer har opkøbt i en grad, at koncernens omkring 106.000 ansatte i dag er fordelt på ikke mindre end 350 virksomheder.

I modsætning hertil har en anden amerikansk gigant, GlaxoSmithKline, valgt at slanke sin forretningsmodel ved kun at udvide på områder, hvor virksomheden i forvejen er på hjemmebane. Ifølge The Simplicity Index er netop den strategi med til at forklare, hvorfor GlaxoSmithKline sidste år øgede sit salg med næsten 20 pct., mens branchekollegaerne har leveret skuffende resultater gennem flere år. Se figur 2.

Eksemplet fra medicinalindustrien er interessant, fordi det viser, at den enkelte branches vilkår som f.eks. høj offentlig regulering ikke kan forklare, at nogle virksomheder har høj kompleksitet. I stedet handler det om at træffe de rette ledelsesmæssige beslutninger, der skal sikre, at kompleksiteten ikke når et niveau, hvor det begynder at skade virksomheden.

Et andet kritisk område er arbejdet med de strategier, der egentlig skulle skabe overblik og sætte retning på en organisations arbejde. Ifølge de studier, som Collinson og hans team har gennemført, kæmper mange virksomheder med strategiprocesser, der trækker i langdrag og lægger beslag på uhensigtsmæssigt mange kræfter i topledelsen. Strategiændringer kan tilsvarende resultere i stor intern tumult, hvis de ikke kommunikeres rigtigt, ligesom at for mange strategiske tiltag kan føre til en unødvendig høj grad af kompleksitet: 

“Mange begår den fejl, at de vil for mange ting på en gang og får sat gang i alt for mange forskelligt rettede projekter, der peger i flere retninger. Det skader kapaciteten og skaber stor både intern og ekstern forvirring om, hvor virksomheden er på vej hen,” lyder det fra Collinson.

Simon Collinson nævner Apple og Nokia som eksempler på to virksomheder, der har håndteret den udfordring meget forskelligt. Da Steve Jobs blev hentet tilbage til Apple som CEO, var det første, han gjorde, at skære markant i virksomhedens pipeline og udvikle en klar strategi for, hvor virksomheden skulle bevæge sig hen. Jobs’ strategi får i dag en stor del af æren for, at Apple er et af verdens mest værdifulde selskaber i dag. I modsætning hertil har finske Nokia måttet indkassere massive slag fra aktiemarkedet for at forfølge en strategi, der set udefra primært har handlet om at få så mange forskellige slags af de samme produkter på markedet som muligt. Hvor Apple er gået målrettet efter at skabe få, men meget innovative produkter, er Nokia sakket bagud ved at fokusere på antallet af produktlanceringer og mistet to tredjedele af sin aktieværdi siden iPhone’en kom på markedet.

Ifølge Simon Collinson tilhører Apple sammen med en del statsejede virksomheder som Gazprom og China Mobile Communications gruppen af virksomheder, der klarer sig godt på bundlinjen, fordi de evner at holde deres kompleksitet nede ved at fokusere på et bestemt marked, region eller strategi. Omvendt kæmper virksomheder som Nokia, japanske ITOCHU og tyske Siemens for ikke at drukne i organisatoriske strukturer og strategier, der er kendetegnet ved en meget høj kompleksitet. ITOCHU er særligt udfordret af en eksploderende produktportefølje, der dækker en kakofoni af områder fra tekstiler og fødevarer til forsikringer og teknologiprodukter. Også Siemens lider under at have spredt sig ud over en lang række produkter, der især øger den organisatoriske kompleksitet i virksomheden. Se figur 2.

Intet quickfix

Rendyrket simplicitet er dog ikke løsningen, advarer Simon Collinson. En gennemgang af de 10 Fortune Global 200-virksomheder, der har den højeste grad af simplicitet, viser, at kun 2 af dem har en indtjening, der ligger over gennemsnittet af de samlede 200 virksomheder. Se figur 3.

Udfordringen ligger dermed i at finde den rette balance mellem god og dårlig kompleksitet. Ifølge studierne bag The Simplicity Index lykkes det nogle virksomheder som f.eks. amerikanske IBM at have en høj grad af kompleksitet, uden at det går mærkbart ud over virksomhedens bundlinje. Men med en omsætning på over 528 milliarder kr., over 400.000 ansatte og mere end 72 strategiske partnerskaber balancerer IBM ligesom andre virksomheder i samme kategori på en hårfin grænse.

I den situation er det vigtigt at få udarbejdet en præcis kortlægning af, hvad der er kilden til øget intern kompleksitet og dernæst udvikle en strategi for, hvordan den begrænses og ikke blusser op i forbindelse med nye tiltag. Nogle virksomheder som f.eks. Apple og General Electric er gået langt i den retning og har gjort det modsatte af kompleksitet - simplicitet – til en central værdi i deres virksomhedskultur.

“Kompleksitet skyldes ofte forkerte beslutninger, som man træffer, fordi man følger gamle tanke- eller handlemønstre. Derfor er det helt afgørende, at man sætter ind for at ændre adfærden hos ledelse og medarbejdere, hvis man ønsker at få bugt med den dårlige kompleksitet,” understreger Simon Collinson.

Lignende melding kommer fra en anden ekspert, Yves Doz, der som professor ved den anerkendte business school INSEAD har haft flere af verdens tungeste CEOs på skolebænken og rådgiver en lang række multinationale virksomheder om, hvordan de skal navigere under voksende kompleksitet. Han er især optaget af, hvordan den enkelte leder kan blive bedre til at aflæse de nære omgivelser og mener, at det i høj grad er her, man skal sætte ind, hvis man vil den voksende kompleksitet til livs:

“Selv om det er et kendt problem, er mange ledere stadig meget dårlige til at afkode den situation, de befinder sig i. Behovet for at samarbejde og forholde sig til relationer både internt, på tværs og mellem organisationer vokser hurtigere end deres evner til at håndtere denne opgave.”

Han efterlyser ledere, der er mere opmærksomme på at udvikle og skærpe deres fornemmelser for de ting, der sker omkring dem, herunder også evnen til at fornemme, hvornår kompleksiteten når et niveau, hvor det er skadeligt for virksomheden.

Donald Sull advarer imod at tro, at løsningen på at tøjre den voksende kompleksitet skal findes i managementlitteraturen. Han går så langt som til at anklage populære managementteorier som f.eks. Balanced Scorecard og Six Sigma for at have haft den modsatte effekt på mange virksomheder:

“Jeg har set flere eksempler på, at den type modeller og teknikker får ledere til at sætte unødvendige strategiprojekter i gang, der blot ender med at komplicere tingene yderligere. Det er vigtigt at forstå, at der ikke findes nogen quickfix -løsninger, men at det handler om det lange seje træk, hvor selvrangsagelse også udgør en stor del af processen. Folk skal tænke og gøre ting anderledes og det vil altid tage tid og koste kræfter.”

Kilder:

• The Simplicity Partnership og Warwick Business School: The Global Simplicity Index 2011
• McKinsey Global Institute: Big data. The next frontier for innovation, competition, and productivity, 2011