Willerslev: ”Ledelsen skal afgive magt nedad, så medarbejderne kan være helte i deres arbejdsliv"

Efter bare seks måneder som direktør for Nationalmuseet har Rane Willerslev flyttet magt og beslutningskompetence fra København og ud i landet. Han vil skabe et museum for publikums skyld og har allieret sig med medarbejderne. Og staten: Den skal bare have to pct. Hvert år.

MM Special: Offentlig sektor 4.0 på vej

  • Sophie Løhde står i spidsen for stor reform af den offentlige sektor til april.

  • Der skal gøres op med en overflod af overlappende handleplaner for borgerne.
  • En stribe delreformer vil ændre hverdagen for de 800.000 offentligt ansatte.
  • Borgeren skal i centrum, og offentlige ledere skal træde i karakter. 


Sophie Løhde lancerer største velfærdsreform i ti år

Ultimatum til offentlige ledere: Sæt borgeren i centrum eller ryg ud

Willerslev: "Ledelsen skal afgive magt nedad, så medarbejderne kan være helte i deres arbejdsliv"

MM MENER: Udkald til ny reform af den offentlige sektor

Jæger, professor og forfatter. Rane Willerslev har mange titler. Siden 1. juli 2017 har han også kunnet skrive ”Direktør for Nationalmuseet” på sit visitkort.

Finere kan det næsten ikke blive.

Nationalmuseet omfatter i alt 20 besøgssteder. På adressen i København kan man bl.a. se solvognen og kopierne af guldhornene. I Jelling, ”Kongernes Jelling” som det hedder, leverer Gorm, Thyra og Harald Blåtand de fortællinger, som hvert år trækker titusinder af besøgene til den lille by. 

Rane Willerslev har ansvaret for de 20 besøgssteder, store som små, for 730 ansatte – og så har han arvet et problem: Fra 2016 måtte museet helt som alle andre statslige institutioner aflevere to pct. af sine bevillinger til Finansministeriet. En praksis, der vil fortsætte i de kommende år. Se figur 1

Med Rane Willerslev som direktør kommer Nationalmuseet på tvungen slankekur.

Han er ansat i en embedsperiode på i alt seks år, med mulighed for endnu tre års forlængelse. Opgaven er bunden. Budgetterne skal balancere, også efter de to pct. er afleveret.

For Rane Willerslev har det en meget positiv og en noget mindre positiv konsekvens. 

Jeg skal føre museet ind i en mere kommerciel udvikling. Vi skal have flere besøgende og derfor er Nationalmuseet tvunget til at være relevant og sætte gang i noget, som folk gider se. Jeg synes personligt, det er en sund udvikling, men det sker med en pistol for panden. Nedskæringerne er for omfattende, og jeg tror ikke, vi kommer uden om neddimensioneringer,” siger han.

Hvis man oversætter ordet ”neddimensionering”, kan det betyde, at Rane Willerslev må vinke farvel til otte af sine medarbejdere – hvert eneste år. Det er ikke just den bedste platform for en ny direktør. Men det er nu engang Rane Willerslevs platform. Hvis ikke det skal ende med ”neddimensioneringer” i den størrelse, må museet for alvor trække publikum indenfor dørene.

Det er lettere sagt end gjort. 

Tager man en rundtur i Nationalmuseets etnografiske samling på skærmen af sin computer, kan man bevæge sig rundt om en hel del forskellige genstande udstillet i montrer af glas.

I et rum udstiller en montre f.eks. fangerdragter fra Grønland, i montren ved siden af er der en model af både en konebåd og en kajak, mens en tredje montre viser nogle smykker – eller er det redskaber? I udstillingen lader Nationalmuseet tydeligvis genstandene tale for sig selv. Ud over det faktuelle er der ikke megen fortælling. 

”Indrømmet: Det er old school, kedeligt og fuldstændig utidssvarende. Den udstilling er mere end 30 år gammel og er blevet ’støvet’. Det er det, vi skal forandre,” siger han.

Publikum først

Et af Rane Willerslevs første skridt har været at synliggøre formålet. Det er ikke nok at opbevare og fremvise det ypperste fra den nationale historie, publikum skal også synes, det er så relevant, at de vil bruge en søndag eftermiddag i Nationalmuseets lokaler. Resultatet er blevet et slogan, der i al sin enkelthed hedder: Publikum først.

Det bliver lidt mere komplekst, når Rane Willerslev skal forklare, hvordan det slogan skal føres ud i livet.

”Min opgave som leder er at skabe en klar ledestjerne, så alle ved, hvor vi skal hen og også tager det på sig. Og så er det allervigtigste, at medarbejderne skal være med. Jeg tror på, at hvis jeg har glade og entusiastiske medarbejdere, skaber det bedre oplevelser for publikum,” siger han.

Lige præcis denne tilgang til ledelse står Rane Willerslev langt fra alene om. Men han fører den ud i livet med konsekvens.

”Ledelsen skal afgive magt nedad, så medarbejderne kan føle sig som helte i deres eget arbejdsliv. Det er særlig vigtigt på kulturområdet, fordi lønningerne er virkelig lave. Nationalmuseet er førende i ikke at være lønførende. For mig er medarbejderens motivation det vigtigste,” siger han.

Meget kort efter sin tiltræden sidste år besøgte Rane Willerslev alle ”sine” 20 besøgssteder. Han var på Kommandørgaarden på Rømø, så hvalskelettet, besøgte tyskernes tidligere fangelejr i Frøslevlejren, han så vikingeborgen i Trelleborg, Liselund på Møn, Kronborg i Helsingør og så selvfølgelig museerne i København. 

Og han mødte et fælles budskab.

”Jeg rejste rundt til alle besøgssteder, og der har alle steder været en meget kraftig efterspørgsel på mere autonomi. Det er lige det modsatte af, hvad der er sket i de seneste mange år. Alt er blevet centraliseret, men det har ikke skabt nogen glæde. Folk er ofte blevet mere og mere utilfredse,” siger han.

På det grundlag kom reform nummer 1: Besøgsstederne fik den autonomi, de efterspurgte. Kommandørgaarden, Frøslevlejren, Liselund, Kronborg og museerne i København kan nu selv tilrettelægge arbejdet for at få flere besøgende, så det passer til lige netop de helt lokale og meget specifikke behov.

”Der var et stort ønske om at lave reformen. Tillid er vigtigt her. Og jeg viser dem tillid. Men når vi så har lavet reformen og de bagefter ikke leverer, skal de også selv bære konsekvenserne,” siger han.

For at blive i ledelsessproget, så er der et klart fokus på mål, der er udstrakt tillid og så er der en tydeliggørelse at med decentralisering, så følger ansvar. Lige præcis den tilgang er hjerteblod for Nationalmuseets nye direktør. Rane Willerslev tror ganske enkelt ikke på den centralisering, der har præget udviklingen i de seneste mange år. 

”De her store centrale systemer ser gode ud på papiret, men når det kommer til praksis, er de ikke særligt effektive,” siger han.

Som en del af reformen har Rane Willerslev flyttet formidlingsfolk tilbage fra placeringen i København og ud til de enkelte besøgssteder.

”Vi har decentraliseret imperiet og lagt større råderet ud til besøgsstederne. Nationalmuseet er ikke længere så toptungt. Det er den første reform, det er gennemført,” siger han. 

Erfaringen fra Frederiksgate 2, Oslo 

Den første reform handlede altså om at flytte magt og beslutninger fra København og ud til besøgsstederne rundt omkring i landet. 

Hvad så med den anden reform – og den tredje? Vil Rane Willerslev trække på sine erfaringer med den turnaround, han stod i spidsen for på Kulturhistorik Museum i Oslo, Norges pendant til Nationalmuseet. En turnaround, Rane Willerslev indgående har beskrevet i bogen Tænk vildt.

Ud over fundamentet, en kritik af centraliseringen, fortæller bogen om en turnaround i et nærmest ekstremt tempo. I hvert fald for en institution, der som Nationalmuseet har været en nærmest indgroet del af den norske hverdag. Men Rane Willerslev vil ikke overføre erfaringerne og den måde, han arbejdede på i Oslo til Danmark. I hvert fald ikke i et 1:1 forhold.

”Nationalmuseet i København og Kulturhistorisk Museum i Oslo ligner kun hinanden på overfladen. Museet i Norge er mindre og ikke spredt ud over hele landet, sådan som Nationalmuseet i Danmark. Der er nogle helt andre forudsætninger,” siger han. 

I bogen skriver Rune Willerslev om, hvordan han etablerede uformelle mødesteder i sit arbejde som leder af den turnaround, han gennemførte i Oslo. De uformelle mødesteder kaldte han ”magiske cirkler”.

Men den model overfører han altså ikke til København. En forklaring er den spredte medarbejderskare på de mange geografiske arbejdssteder. Hvad der er Rane Willerslevs vigtigste erfaring fra arbejdet i Norge, må derfor være det naturlige næste spørgsmål. 

Han tøver lidt, før han svarer. Og så vælger han at samle det hele i et enkelt ord. Og ordet handler ikke om resultater som for eksempel den store udstilling i anledning af Norges fejring af 200-året som selvstændig nation. Eller noget andet fra udstillingskataloget. Rane Willerslev griber ind i sin egen personlighed, når han svarer med det enkelte ord.

”Tålmodighed”.

Derefter uddyber han ikke, men trækker vejret. Lige indtil han siger:

”Jeg gennemreformerede stedet på to år. Det var lige på grænsen af, hvad institutionen kunne klare. Det kunne være endt helt galt, men det gjorde det ikke. Jeg blev reddet af alle de dygtige mennesker, jeg havde rundt omkring mig,” siger Rane Willerslev.

Og når vi nu ved, at Rane Willerslev virkelig er kritisk over for det seneste årtis centralisering, en centralisering, der ofte bliver koblet til djøf’isering, så overrasker hans næste kommentar.

”Djøf’erne nødvendige, en forandring bygger på et kæmpe papirarbejde. Administrationen skal bare være på plads, når du skal forandre ting. Du vender ikke en kultur overnight. Det tager tid. Du bliver nødt til at være tålmodig,” siger han.

Podcast til medarbejderne

Efter den refleksion, er der faktisk en erfaring til fra arbejdet som direktør på Kulturhistorisk Museum, Frederiksgate 2, Oslo.

”Arbejdet i Oslo var ikke en dans på roser. Nu, bagefter, er der stadig mennesker, der hader mig. De synes, jeg har ødelagt museet. Jeg har lært, at jeg som leder ikke skal være elsket, jeg skal være transparent og så skal jeg være respekteret. Men jeg skal ikke være elsket,” siger han

Men netop ønsket om at være transparent har Rane Willerslev taget med sig fra Oslo. I Oslo holdt han striber af medarbejdermøder for at give fri adgang til spørgsmål, til kritik og ikke mindst: Til brok.

I Danmark har han valgt en anden form. Det nytter ganske enkelt ikke at indkalde til et medarbejdermøde i København, når nogle arbejder på Rømø, på Møn eller et andet sted i landet. I stedet har han etableret Natradio, Nationalmuseets helt egen podcast, som medarbejderne kan hente på organisationens intranet.

I Natradio mødes direktøren og fællestillidsmanden. Det er blandt andet en af tillidsfolkene, som stiller spørgsmålene.

”Fællestillidsmanden stiller kritiske spørgsmål til mig og jeg må vise, at jeg kan stå inde for beslutningerne. Hvis ikke jeg kan det, så er de ikke det papir værd, de er skrevet på. Jeg tror på, at hvis der kommer noget ind, som er bedre end mine egne forslag, så skal jeg være åben og være klar til at tage forslagene med tilbage.”

Sekretærernes gode ideer

Der skal virkelig luftes ud, støves af og i det hele taget moderniseres, hvis Nationalmuseet for alvor skal tiltrække nye gæster.

”Når Nationalmuseet har forberedt sine udstillinger, har det været selvsagt, at bestemte forskere og bestemte formidlere sidder i de forskellige udviklingsprojekter. Fremadrettet bliver det anderledes. En mulighed vi overvejer er at skabe en udviklingsafdeling, hvor der næsten ingen faste medarbejdere er. Til gengæld kan de trække på en række ressourcer,” siger Rane Willerslev.

Når han taler om udviklingsafdelingen bruger han ord som ”agil” og så selvfølgelig opgøret med de hierarkier, Rane Willerslev ikke kan se som andet end meget gammeldags. 

”Det er ikke kun Nationalmuseet, men alle statslige organisationer, der står over for en udfordring. I stedet for at tage en eller anden given opskrift og styre det hele fra toppen, så tager jeg en risiko, jeg afgiver kontrol, men det er nødvendigt, hvis man skal skabe fornyelse og innovation.”

Han tror på, at ideskabelse ikke vil ske i hierarkiske organisationer.

”Hierarkier er mega uproduktive, hvis du skal være ideskabende. Skabelsen af ideer fungerer bedst i flade strukturer, hvor det ikke er din status i hierarkiet, som afgør din rolle i et rum, hvor sekretærens idé kan være lige så vigtig som professorens.”

Forrige artikel Ny app giver dig lægen i lommen Ny app giver dig lægen i lommen Næste artikel Helt i skoven: Pensionskasser bag håbløse grønne investeringer Helt i skoven: Pensionskasser bag håbløse grønne investeringer