I et nuanceret indlæg i Mandag Morgen den 6. januar 2021 fremhæver Klaus Majgaard, at visioner i nogle tilfælde kan skabe fælles retning og motivation, mens det i andre tilfælde ender i skønmalerier, som alle ikke nødvendigvis motiveres af.

Visionsledelse har det da også med at dele vandene. På den ene side pointerer Ledelseskommissionen, at ”alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation, og hvis du ikke vil og kan det, skal du ikke være leder”.

På den anden side fremhæver Morten Münster i bestselleren om adfærdsdesign ’Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag’, at visioner sjældent skaber den store værdi, når man som leder ønsker at påvirke sine medarbejderes adfærd, og at det derfor er overflødigt at have en vision.

Ligesom Majgaard og Ledelseskommissionen mener jeg, at en appellerende vision, der beskriver en attraktiv og ønskværdig fremtid for en organisation, rummer et motiverende potentiale.

Hvis du vil fylde højoktansbenzin på dine medarbejderes motivations- og præstationsmotor, så skal du kombinere udøvelsen af visionsledelse med slutbrugerkontakt.

Christian Nyvang Qvick
Ledelseskonsulent hos LEAD

Men samtidig mener jeg, at det er muligt at fyre endnu mere op under medarbejdernes motivation, hvis lederen ikke kun taler om medarbejdernes bidrag til visionen, men også viser, hvordan de bidrager til visionen. Og hvad mener jeg så med dét?

Det levende eksempel

Forestil dig, at du er ansat i en virksomhed, der producerer hjertestartere. Du er til den årlige temadag i virksomheden, hvor temaet denne gang er ”at gøre en forskel”. Din direktør indleder temadagen med en tale. Hun nævner, at cirka 5000 danskere årligt bliver ramt af hjertestop. Med stolthed i stemmen pointerer hun, at mange af disse danskere overlever takket være de hjertestartere, som du og dine kolleger producerer.

Konkret siger hun, at det er jeres dag-til-dag-indsats i produktionshallen og udviklingsafdelingen, der først og fremmest er med til at realisere virksomhedens vision om at ”bidrage til en fremtid, hvor så mange danskere som muligt får lov til at beholde livet, når lynet slår ned”.

Du når kort at tænke, at hun har ret i, at dit arbejde er meningsfuldt, og du oplever også en stolthed over at være med til at redde liv. Men derefter tænker du ikke yderligere over direktørens ord.

Efterfølgende pointerer direktøren, at hun ved, at det formentlig kan være svært for jer at forestille jer de håndgribelige og konkrete konsekvenser af jeres daglige arbejdsindsats, når hun taler om ”5000 danskere, der hvert år bliver ramt af hjertestop” eller om de ”mange danskere, der skal beholde livet”, som er nævnt i jeres vision. For hvem er det egentlig helt konkret I er med til at gøre en forskel for?

Du giver hende ret. I løbet af dine adskillige år i virksomheden har du endnu ikke mødt en eneste dansker, hvis liv er blevet reddet af en hjertestarter, som din virksomhed har produceret. Gruppen, hun taler om, fremstår som en fjern og lettere uhåndgribelig masse, som du har lidt svært ved at forholde dig til.

I samme øjeblik inviterer direktøren et ukendt ansigt på scenen. Det viser sig at være en 53-årig familiefar og ægtemand, der for tre måneder siden blev genoplivet, da han pludselig faldt om på åben gade. Tydeligt berørt udtrykker han taknemmelighed over fortsat at være i live – og han nævner eksplicit, at ambulanceredderne havde sagt, at han ikke ville være her i dag, hvis ikke der havde været en hjertestarter i nærheden, da han faldt om. Det viste sig, at den hjertestarter, der havde genoplivet ham, var en hjertestarter fra din virksomhed.

Med ét fremstår virksomhedens vision om at ville ”bidrage til en fremtid, hvor så mange danskere som muligt får lov til at beholde livet, når lynet slår ned” ikke diffus og fjern – men virker derimod nærværende og håndgribelig.

Mødet med slutbrugere gav ekstraordinære præstationer

Flere studier har pointeret, at hvis du vil fylde højoktansbenzin på dine medarbejderes motivations- og præstationsmotor, så skal du kombinere udøvelsen af visionsledelse med slutbrugerkontakt, hvor du sørger for, at dine medarbejdere møder en konkret, levende person, der har draget nytte af deres arbejde.

Et af disse studier fandt sted på et italiensk sygehus. Her bestod sygeplejerskernes opgave i at pakke nødhjælpsudstyr, som sundhedsfagligt personale efterfølgende skulle anvende til at styrke sundhedssystemet i et humanitært katastrofeområde. Inden sygeplejerskerne gik i gang med pakkeopgaven, blev de inddelt i forskellige grupper. Her fokuserer vi på to af grupperne. Den ene gruppe hørte sygehusdirektøren fortælle historier om, hvordan vellykkede operationer var blevet gennemført i katastrofeområdet, fordi der havde været kasser med nødhjælpsudstyr til rådighed, som sygehuset tidligere havde sendt dertil. Den anden gruppe hørte først sygehusdirektørens tale, men mødte derefter også en tidligere patient fra det humanitære katastrofeområde. Patienten fortalte, at nødhjælpskasserne havde sikret hans overlevelse, efter at han blev hårdt såret af en vejsidebombe.

I løbet af sygeplejerskernes efterfølgende arbejdsdag målte man, hvor mange nødhjælpskasser sygeplejerskerne i hver gruppe gennemsnitligt pakkede. I den første gruppe pakkede de gennemsnitligt 42 nødhjælpskasser. I den anden gruppe var tallet 64. Den anden gruppe præsterede altså 50 procent bedre end gruppen, der udelukkende hørte sygehusdirektørens tale.

Hvorfor er det sådan?

I forskningslitteraturen er der tre forskellige forklaringer på, hvorfor dine medarbejdere præsterer bedre, når de møder en person, der har nydt godt af det arbejde, som de har udført.

Den første forklaring drejer sig om effekt. Mødet med en slutbruger gør det meget tydeligt for dine medarbejdere, hvordan deres arbejde har en effekt, og det virker i sig selv motiverende for at yde en ekstra indsats – særligt for de medarbejdere, der er drevet af at gøre en forskel for andre mennesker.

Den anden forklaring drejer sig om empati. Når dine medarbejdere møder slutbrugere, der modtager din organisations ydelser, kan de udvikle en større forståelse for slutbrugernes problemer og behov og bliver derigennem mere opsat på at hjælpe dem.

Den tredje forklaring drejer sig om taknemmelighed. Dine medarbejdere kommer til at føle sig værdsat af slutbrugerne. Selv om dine medarbejdere på et intellektuelt plan er klar over, at deres arbejde bidrager til at gøre en forskel for andre mennesker, vil taknemmeligheden fra konkrete slutbrugere tjene som en stærk reminder om, at man som medarbejder altid skal gøre sit bedste og levere på højest mulige niveau.

Både til hverdag og fest

På baggrund af ovenstående mener jeg, at der er to ting, du kan tage med dig:

Giv din egen kommunikation liv. Husk, at slutbrugerkontakten kan være et potent værktøj, når du vil vække din organisations vision til live. Når du introducerer eller omtaler visionen, bør du altid forsøge ikke kun at tale om, men også vise, hvordan dine medarbejdere gør en forskel gennem deres arbejde. Som konsulent har jeg selv oplevet flere organisationer, der har inviteret slutbrugere ”på scenen” til temadage, som i eksemplet med hjertestarterproducenten – og det virker.

Brug de gode historier i det daglige. Mindre kan dog også gøre det. Jeg kender for eksempel til en leder af en neonatalafdeling, der tog initiativ til at lave en ”billed- og kortvæg” i personalestuen med billeder af og kort fra for tidligt fødte børn og deres forældre. Billederne illustrerede børnenes vækst, og kortene udtrykte forældrenes taknemmelighed over sygeplejerskernes indsats under indlæggelsen. På samme vis tog direktionen på et sygehus initiativ til, at den interne kommunikationsafdeling lavede en julekalender til medarbejderne med 24 podcasts – alle optaget hjemme hos en patient, der havde været på sygehuset, og som ønskede at udtrykke taknemmelighed over sit behandlingsforløb. På samme vis kan du helt sikkert finde gode historier, der kan fungere som små motivationsindsprøjtninger hos dine medarbejdere.

Christian Nyvang Qvick er ledelseskonsulent hos LEAD – enter next level og forfatter til bogen ’Visionsledelse – sådan skaber du en klar og meningsfuld retning for din organisation’, der netop er udkommet på Hans Reitzels Forlag.