En voksende middelklasse, der efterspørger mere af alt, sætter vores naturressourcer under uset pres. Øget transparens åbner virksomheders forsyningskæder for offentligt gennemsyn. Og ekstreme vejrbegivenheder stiger i antal, hvilket påvirker borgernes velfærd og virksomhedernes økonomi.

[graph title="Strategier til The Big Pivot" caption=" " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/461fc-strategier-til-the-big-pivot_3_3_100mm-02.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/8866f-strategier-til-the-big-pivot_3_3_100mm-02.png" text="Et nyt verdenssyn, ny værdisætning og nye partnerskaber er områder, hvor fremtidsorienterede virksom-heder er radikalt anderledes end traditionelle virksomheder. "]Kilde: “The Big Pivot: Radically Practical Strategies for a Hotter, Scarcer, and More Open World”, Harvard Business Review Press, 2014. [/graph]

Vilkårene truer eksistensgrundlaget for eksisterende virksomheder, men gør samtidig plads til virksomheder, der tænker radikalt anderledes. Sådan lyder budskabet fra forfatter og rådgiver Andrew Winston i hans nye bog “The Big Pivot” udgivet af Harvard Business Review Press.

Den store omvæltning – the big pivot – handler om at vende virksomhedslogikken på hovedet. Virksomheder skal først og fremmest starte ved præmissen: Globale problemer skal løses, for at virksomheden kan sikre sin egen overlevelse. Herfra kan man arbejde sig ind til spørgsmål om profitable virksomhedsmodeller. En anden tankegang end i dag, hvor virksomheder ifølge Andrew Winston starter ved profitten og derefter tænker miljø og sociale hensyn ind, når det kan betale sig.

På tre områder foretager fremtidsorienterede virksomheder en radikal drejning, der styrker virksomhedens robusthed. De skifter verdenssyn, de gentænker værdisætning, og de indgår i nye partnerskaber. Bag hvert område gemmer sig praktiske strategier, der viser vejen til radikal transformation. Se figur 1.

SKIFT VERDENSSYN

De fremtidsorienterede virksomheder sætter videnskabsbaserede mål. Når videnskaben dikterer, at CO₂-udslip skal reduceres med 80-85 pct. inden 2050, sætter virksomheden som minimum mål efter dette. Man tager udgangspunkt i, hvad der skal gøres. Frontløberne går endda videre og sætter mere ambitiøse mål, som f.eks. IKEA, der har sat sig som mål at have 100 pct. vedvarende energiforsyning i 2020.

Virksomhederne har et længere sigte og bekæmper kortsigtede fokus og kvartalsregnskaber. De indgår i tæt dialog med aktieanalytikerne og sikrer opbakning til deres langsigtede strategier. Og de opsøger investeringspartnere, der ser formålet i langsigtede virksomhedsmodeller.

De opsøger radikal innovation og stiller spørgsmålstegn ved vante forestillinger om, hvordan verden hænger sammen. Det kan være stort og småt, fra at redesigne et enkelt produkt til at gentænke selve forretningsmodellen. Når Adidas spørger sig selv, om de kan farve tøj uden vand, og finder frem til en metode, der reducerer energi og kemikalieforbrug til det halve og ikke længere kræver vand, er der tale om radikal innovation.

GENTÆNK VÆRDISÆTNING

Virksomhederne har en organisationskultur, der er drevet af et højere formål, og de skifter incitamenterne, så de understøtter medarbejdernes ønske om at gøre en forskel. Incitamenterne skal sikre den bæredygtige drejning og motivere medarbejderne til at tænke med på løsningerne. De efterspørger radikale tiltag og belønner medarbejderne for at tænke langsigtet.

Virksomhederne redefinerer investeringsafkast. De indberegner reduktion i risiko, øgede samarbejdsmuligheder og evnen til at tiltrække talentfuld arbejdskraft. På den måde får de et bredere perspektiv på gevinsterne ved bæredygtige investeringer, der inspirerer til radikal innovation og dermed langsigtet gevinst.

De værdisætter naturkapital, selvom det traditionelt ikke indgår i regnskaberne. Ved at indtænke naturkapital får virksomhederne et stærkere blik for risici og omkostninger ved f.eks. mangel på stabile vandressourcer og øget hyppighed af storme. De tænker naturen som en fundamental værdi, der udgør selve eksistensgrundlaget for virksomheden og ruster sig derved til fremtiden.

INDGÅ NYE PARTNERSKABER

For at foretage den helt store ændring er det dog ikke nok, at virksomhederne værdisætter naturkapital eller sætter mål baseret på videnskaben. Fremtidsorienterede virksomheder er kendetegnet ved øget samarbejde med politiske beslutningstagere. De er lobbyister og skubber på for at ændre spillets regler og støtte udviklingen af politiske rammer, der tilgodeser udviklingen af bæredygtige virksomheder. Winston nævner f.eks. højere miljøstandarder for produkter og endnu større grad af transparens.

Virksomhederne ser sig som en del af en større helhed, og de samarbejder bredt. Udover regeringer samarbejder de med lokalsamfund, leverandører, kunder og selv deres stærkeste konkurrenter. De forstår, at virksomheder ikke kan konkurrere på alt og ser samarbejdet som vejen til at skalere innovative tiltag, der fremmer bæredygtighed.

Endelig ser virksomhederne kunderne som afgørende for at løse udfordringerne. De inspirerer kunderne til at bruge mindre for, paradoksalt nok, at kunne tjene mere. Frem for at sætte lighedstegn mellem mere forbrug og mere indtjening, knytter de tættere bånd til kunderne og opfordrer dem til at bruge varen mere fornuftigt og recirkulere den efter brug. Et eksempel er Patagonia, som aktivt opfordrer kunderne til bæredygtige forbrugsvaner. De bruger kontroversiel kommunikation som i ”Don’t Buy This Jacket”-kampagnen og har en samarbejdsaftale med eBay, hvor kunderne kan handle brugt Patagonia-tøj.

For at skabe transformationen må virksomhederne gå væk fra at tænke bæredygtighed som en opgave, der tilhører en enkelt afdeling. Dette er utilstrækkeligt. Ønsker virksomheden en radikal drejning, der ruster den til fremtiden, kræves der handling fra alle – ikke mindst fra øverste kaptajn.

Strategierne er dog ikke et fundamentalt opgør med profitable virksomhedsmodeller. Virksomheder skal ikke glemme, at de er virksomheder og skal tjene penge, skriver Andrew Winston. Virksomhederne er bare samtidig nødt til at rette opmærksomheden mod de globale udfordringer, der kan have indflydelse på deres fremtid:

”Faktisk er denne type tænkning yderst konservativ med en stor portion egeninteresse. Vi er nødt til at beskytte jordens kapacitet for vores egen skyld,” skriver Andrew Winston.

Kilde – “The Big Pivot: Radically Practical Strategies for a Hotter, Scarcer, and More Open World”, Andrew Winston, Harvard Business Review Press, 2014.