VL Døgnets slidte bowlerhatte

Hvis du som leder har ambitioner om at være andet end en beskytter af status quo, skal du kunne mestre flere forskellige ’syn’ på forretning, ansatte, kunder, omverden og ikke mindst dig selv på samme tid. Den karakteristik af fremtidens leder står i stærk kontrast til det forudsigelige hovedbudskab på årets topmøde for cremen af danske topledere.

”Jeg er manden som har for travlt med at skaffe til at leve,
For forhastet og bekymret til at se og lugte og røre:
Manden, der er tålmodig for længe og adlyder for meget
Og som ønsker alt for stille og sjældent.”

’The Man In The Bowler Hat’ hedder digtet, som linjerne ovenfor er hentet fra. Blot 153 ord bruger den engelske digter A. S. J. Tessimond (1902-1962) for at spidde stilstandsmandens tæmmede udlængsel. Den levende døde, som aldrig har taget stilling og er fanget i et monotont uendelighedsloop.

På engelsk symboliserer udtrykket Old hat det, som ikke er fulgt med tiden. Det kan være ideen, som har overskredet sidste salgsdato, eller mennesker, der stædigt holder fast i det velkendte. Dem, som har kapituleret til doven tænkning og ukritisk handling.

Da 700 danske ledere i begyndelsen af juni deltog i dette års VL Døgnet, var der fokus på fremtidens kompetencer og lederskab. ’Back to School – kompetencer for fremtiden!’, lød overskriften.

Måske betegnelsen ’Old hat’ havde været mere passende, for danske ledere finder ikke nye spor ved at betræde de samme slidte stier og omgås deres egne spejlbilleder. Der er større behov for at tegne uden for stregerne og lege med nye kammerater. Kort sagt bryde forudsigeligheden og de indgroede vaner.

Paradigmeskift undervejs

Den store transformation, vi står overfor i samfundet, handler om flere forbundne skift. Vi lever i en tid præget af en voksende verdensbefolkning, demografiske forskydninger, globalisering, stigende økonomisk ulighed, klimaforandringer og en voldsom teknologisk udvikling.

Mange ledere fornemmer på egen krop, at der er stærke kræfter på spil. Strategier bliver hurtigere forældede. Nye teknologier rykker rundt på etablerede brancher.  Tempoet skrues op. Organisatoriske hierarkier bryder sammen. Yngre generationer ønsker mere mening og mindre bureaukrati i deres arbejdsliv. Der skal leveres mere for mindre. Tiden til at løfte snuden fra sporet og orientere sig i landskabet er begrænset. Handling forstyrrer konstant omtanken.

Det er en vild cocktail, som er svær at sluge for selv den mest robuste leder. Vi befinder os midt i et kulturelt paradigmeskifte, som kræver både erkendelse, handling og en ny fortælling. Historikeren Thomas Kuhn beskriver det meget sigende:

”Det, der i sidste ende forårsager et systemskifte, er en ophobning af anomalier – observationer, som ikke kan forklares med det fremherskende paradigmes tro og tankegang.”

Erhvervslivets fattige sprog

Træk vejret dybt et øjeblik, og lad så dette spørgsmål synke til bunds: Hvad forstår du ved disruption, agilitet og et globalt mindset? Og betyder ordene det samme for andre? Ikke altid, vel?

Ord er verdens mest misbrugte ressource, og vi bruger dem gerne til at dække over, at vi ikke altid kender svarene på svære spørgsmål. Ord har en magisk evne til at bygge bro mellem mennesker og ideer – eller det modsatte. Derfor bør vi vælge dem med omhu.

Alle forandringer indebærer et skifte i vores sprog. Samtaler er den proces, hvormed vi bygger virkeligheden, men de er også produktet af den konstruktion. Samtaler bliver vores virkelighed. De er udgangspunktet for vores handlinger og sætter scenen for, hvad der bliver og ikke bliver gjort.

Min pointe er, at sproget i erhvervslivet er for fattigt til at beskrive, hvad der sker i øjeblikket. Døm selv ved at se åbningsseancen om fremtidens lederkompetencer fra dette års VL Døgnet, hvis du altså kan holde pinen ud.

Vi kan ikke bevæge os mod en ønsket fremtid uden et rigere sprog, der pirrer vores forestillingsevne og udstikker en retning for vores handlinger. Her må vi finde inspiration andetsteds, for eksempel i kunstens, filosofiens og historiens verden. De ledere, som ikke har fantasi og mod til at udvikle deres sprog, bliver aldrig andet end forudsigelige værger for status quo.

Jeg samarbejder i øjeblikket med et nationalt olieselskab i Mellemøsten. Opgaven går ud på at hjælpe deres ledere med at omstille samfundet til en fremtid, hvor fossile brændstoffer på sigt spiller en mindre rolle. Landets eksistens står og falder med selskabets fremtid. Den største udfordring ved opgaven er at åbne ledernes øjne for den nye virkelighed, ændre samtalen og få dem til at tage et personligt ansvar for udviklingen og fællesskabet. Det er kun ved at genopfinde sig selv, at de som ledere kan efterlade en værdig arv til kommende generationer.

Fem syn for sagen

Når samfundet lægger sig i nye folder, er det som regel etablissementet, der har mest på spil. At give slip på ens verdensbillede og handlingsmønster kan virke skræmmende, fordi det indebærer en risiko for at miste status, autoritet og privilegier. Men det rummer også en mulighed for at udvikle ens identitet og selvbillede. De ledere, som har ambitioner om at være andet end statister i et transformationsteater, vil fremover være nødt til at beskæftige sig med flere forskellige syn på samme tid.

Eftersyn: Mange af de overbevisninger og dogmer, som nutidens ledere har tillært sig og bygget deres karrierer på, er i dag forældede. Når vores mentale modeller ikke længere giver mening, og vores handlinger fører til det forkerte udfald, er et eftersyn på sin plads. At gøre mere af det, der ikke virker – bare endnu hårdere – er en elendig overlevelsesstrategi. Kun ved at udvise mental fleksibilitet, nysgerrighed og åbenhed er vi i stand til at afdække farlige blinde vinkler og forblive adaptive. Tag A.P. Møller - Mærsk som eksempel. Virksomheden forsøger at genopfinde sig selv ved at ændre strukturen og de underliggende systemer. Det er nødvendigt, men der skal mere til for at forblive relevant fremover. Relevans sikres ved løbende at kunne dekonstruere og rekonstruere måden, vi ser og går til verden på.

Klarsyn: Dygtige ledere leder sig selv først. De praktiserer, før de prædiker. Det er ved at være opmærksom på egne tanker, motiver og følelser, at de formår at leve et engageret liv i overensstemmelse med deres værdier. En dyb forståelse af ens værdier er afgørende for at holde balancen i en verden præget af usikkerhed og kompleksitet. Det sikrer et fast holdepunkt og klarsyn i situationer, hvor der ikke findes indlysende svar på, hvad der er det rigtige at gøre. Når man ved, hvilke værdier som har bukserne på i ens eget liv, bliver det nemmere at træffe valg og navigere i de dilemmaer, som et lederskab naturligt rummer.

Fremsyn: Nye ting opstår ikke i komfortzoner. De fødes oftest i grænselandet af vores bestående viden og nye indsigter. Dets forældre er dem, som lytter til verden på flere frekvenser og er i stand til at opfange og handle på selv svage signaler. Situationen er den, at mange ledere lever i en boble, hvor andre udvælger, filtrerer og fragmenterer den information, de modtager. Det gør dem sårbare. Derfor er det vigtigt, at ledere evner at bruge nye teknologier rigtigt. I dag er digital dannelse og personal knowledge mastery afgørende for, at du kan træffe sunde beslutninger på et oplyst grundlag og samtidig være adaptiv. Det skærper dit fremsyn, og gør det muligt at scanne horisonten med henblik på at spotte vigtige tendenser hurtigere. Af de knap 300 ledere, jeg personligt har lært dette, har der endnu ikke været bare én, som inden da havde forholdt sig til sin daglige informationsdiæt, eller hvem de bør forbinde sig med digitalt for at opfange de rette signaler.

Hensyn: Under World Economic Forums topmøde i år underskrev 100 større virksomheder en pagt om at påtage sig et mere ansvarligt lederskab. Det indebærer blandt andet et opgør med kvartalstænkning og kortsigtet økonomisk vinding. Et større fokus på det lange sigte kræver dyder som tålmodighed og mod. Profit og samfundsansvar er ikke uforenelige størrelser. Tværtimod. Et bemærkelsesværdigt eksempel er den indiske virksomhed Mahindra, som jeg for nylig skrev en længere artikel om. For Mahindra er det ’at tage hensyn’, til ansatte, kunder, det omkringliggende samfund, en strategisk drivkraft og ikke en løsrevet del af forretningen, der blot pynter i den årlige CSR-rapport eller i medierne. Inden for kort tid er der særligt et område, hvor det at udvise hensyn vil blive tydeligt. Når kunstig intelligens og robotteknologi for alvor udbredes, vil det stille ledere overfor et alvorligt moralsk dilemma: Hvordan sikres de medarbejdere, som bliver overflødiggjort af teknologiernes fremmarch? Er det en virksomheds ansvar at omskole, videreudvikle og uddanne mennesker med det perspektiv for øje?

Udsyn: Vi lever i et lille, fladt land herhjemme – både fysisk og metaforisk. Vi omgås helst med dem, som ligner os selv. Vi foretrækker det overskuelige og afgrænsede. Men det har sine omkostninger, når udsynet indsnævres, og vi ikke formår at tage verden ind i al sin mangfoldighed. Vores forestillingsevne og det at kunne sætte tingene ind i et større perspektiv lider under det. En betingelse for at være et dannet menneske er, at vi kan overskride os selv; udforske vidderne og nysgerrigt afsøge det ukendte. At føle sig hjemme i mere end én verden giver os flere åbne handlemuligheder og ikke mindst et mere nuanceret og rigere liv.

Udnyttelse og udforskning er to forskellige discipliner og livsfilosofier. Vi har brug for både de bevarende og fornyende kræfter i det samfund, vi er på vej imod. At favne dem begge er i sandhed den største udfordring for de slidte bowlerhatte.

Forrige artikel Mandag Morgen i ske med BAT-kartellet Næste artikel 5 trin til radikal innovation i organisationer