I en verden, hvor arbejdskraft er blevet den nye valuta, og hvor konkurrencen om talent er global, sidder Loveleen Brenna med en – i hendes øjne – overset nøgle til succes.

Loveleen Brenna er direktør og stifter af konsulenthuset Seema A/S, og i Norge har hun siden 1993 været pioner inden for den ledelsespraksis, der kaldes mangfoldighedsledelse, og den handler kort sagt om at kunne lede, motivere og udvikle personer på tværs af alle typer af forskelligheder. Det, som vi typisk også ofte refererer til som diversitet og inklusion, og som i et verdensmålsperspektiv gerne skulle bidrage til de mål, der handler om øget trivsel, innovation og vækst, anstændige job samt en mere lige adgang til arbejdsmarkedet på tværs af køn, alder, etnicitet og handicap.

Alle kulturer og systemer er udviklet af majoriteter, og det betyder, at de diskriminerer minoriteter – også helt uden at ville det. Og det interessante sker, når virksomhederne begynder at anerkende og inddrage minoriteterne

Loveleen Brenna
Direktør og stifter af konsulenthuset Seema A/S

For Loveleen Brenna er mangfoldighedsledelse derfor langt mere end en blød HR-trend. Det handler derimod om, hvordan man kan udvikle specifikke ledelseskompetencer, som åbner op for en forståelse af, hvad forskelligheder er, og hvad de betyder i hverdagen på jobbet. Forstår man det, kan man nemlig bruge mangfoldighed som en strategisk ressource, der kan drive innovation, lønsomhed, værdiskabelse og vækst. 

”Alle kulturer og systemer er udviklet af majoriteter, og det betyder, at de diskriminerer minoriteter – også helt uden at ville det. Og det interessante sker, når virksomhederne begynder at anerkende og inddrage minoriteterne i de her kulturer og systemer, fordi så udvikler de virksomheder sig i nye retninger,” forklarer Loveleen Brenna.

Norsk standard for mangfoldighed

Man kan være en minoritet på mange måder på sin arbejdsplads. Det kunne være en senior blandt unge, en kvinde i et mandsdomineret miljø, en person med en anden seksuel orientering, en person med multikulturel baggrund eller en person i rullestol, forklarer Loveleen Brenna.

Og faktisk er der ingen, der altid eller aldrig er en minoritet. Det er sammensætningen af mennesker på arbejdspladsen samt forskellige kulturer og processer i virksomheden, som afgør, hvem der er en minoritet, og i hvilke sammenhænge. Derfor er det interessant at kigge på mangfoldighed, uanset hvilken arbejdsplads man er leder af.

Af den grund har man i Norge etableret en national standard for mangfoldighedsledelse, NS 11201, som er forankret i den norske erhvervsstyrelse. Standarden viser, hvordan organisationer skal knytte mangfoldighed til værdiskabelse og opgaveløsning og specificere krav til ledelsessystemer og rammer for implementering og måling. Loveleen Brenna er en af hjernerne bag standarden, idet Seema, som har arbejdet med mangfoldighedsledelse siden stiftelsen af virksomheden i 2012, har været med til at udvikle NS 11201.

Standarden betyder, at norske ledere og virksomheder kan blive certificerede i mangfoldighedsledelse, og nu vil Loveleen Brenna også introducere kurser i mangfoldighedsledelse i Danmark i samarbejde med Kirsten Sasady, der er ’head of diversity leadership training program’ i High Performance Institute.

I High Performance Institute har man i samarbejde med Finansforbundet startet et pilotprojekt for lederuddannelsen sammen med 20 ledere fra Spar Nord Bank.

Det handler om at træne det at se sig selv og sine omgivelser med andre øjne. Og den indsigt giver som oftest lysten til at gå hjem og gøre noget anderledes

Kirsten Sasady
Head of Diversity Leadership Training Program, High Performance Institute

Pilotprojektet skulle gerne betyde, at de deltagende ledere får aktiveret interessen for at afdække den mangfoldighed, der er i Spar Nord Bank, og for at bruge den indsigt til at udvikle en organisationskultur, som giver de ansatte mest muligt potentiale for udvikling. En kultur, hvor der er psykologisk tryghed, og hvor alle føler sig fuldt inkluderet. Desuden kan mangfoldighedsindsigten bruges til at udvikle bedre tjenester for kunderne, tilføjer Kirsten Sasady.

”Det handler om at træne det at se sig selv og sine omgivelser med andre øjne. Og den indsigt giver som oftest lysten til at gå hjem og gøre noget anderledes. Man kan starte i det små med for eksempel at prøve nye ting af i rekrutteringen,” siger Kirsten Sasady, der selv er ved at være færdiguddannet i mangfoldighedsledelse.

Hvis man skal uddanne sig til mangfoldighedsleder efter rammerne i den norske standard, tager det otte dage, og kurset involverer både løbende indlevering af opgaver og et bredt pensum.

Hvem rykker frem i mangfoldigheds-Ludo?

Seema A/S har allerede uddannet ledere i flere forskellige virksomheder, og en af dem er den nordiske taxavirksomhed Cabonline. Her har man i to år arbejdet systematisk med mangfoldighedsledelse, og derigennem har man reduceret vognmandomsætningen med 80 procent, oplyser CEO i Cabonline Dag Kibsgaard-Petersen.

”At virksomheden er blevet certificeret i mangfoldighedsledelse, har også haft en positiv indflydelse på trivsel, sygefravær og søgning til virksomheden, ligesom det har givet et betydeligt løft i vores kundetilfredshed og rating. Simpelthen fordi samarbejdet med vognmænd og chauffører er forbedret,” siger Dag Kibsgaard-Petersen og tilføjer, at der bare generelt er skabt en langt rarere stemning på arbejdspladsen og ”en kultur, som konkurrenterne har svært ved at kopiere”.

I Spar Nord Bank er HR-direktør Kim Kastrupsen en af bankens 20 kursusdeltagere. Selvom han har været leder siden 1982 og har deltaget i et hav af forskellige kurser og uddannelser, vurderer han, at mangfoldighedskurset alligevel har givet ham ”mange aha-oplevelser”.

En af kursets øvelser var eksempelvis det, man kan kalde for en slags ’mangfoldigheds-Ludo’, hvor deltagerne fik tildelt forskellige roller fra at være en dansk direktør og en bestyrelsesformand til at være en person med funktionsnedsættelse, en kassemedarbejder og en ukrainsk flygtning. Alle personer skulle med hver deres udgangspunkt klare sig igennem hverdagen og arbejdslivet, og når de mødte forhindringer, såsom ikke at kunne læse en hjemmeside, ikke kunne få et job, ikke kunne komme ind ad en dør, ikke have penge nok og så videre, kunne de ikke komme videre. Ikke overraskende var de personer, der spillede direktør og bestyrelsesformand dem, der mødte færrest forhindringer.

”Det er jo ikke, fordi man ikke ved, at der er nogle mennesker, der møder forhindringer i hverdagen, som vi andre ikke møder. Men det giver alligevel en anden bevidsthed, når man selv sidder og gennemlever de her forhindringer. Det giver anledning til gode diskussioner om, hvordan vi kan blive bedre til at lede forskellige mennesker, og hvordan vi kan lave kundeløsninger, der fungerer bedre for flere,” siger Kim Kastrupsen.

Han forklarer selv relevansen af sin deltagelse med, at han altid er nysgerrig og interesseret i, hvad der kan flytte Spar Nord Banks forretning i en positiv retning og gøre banken til en attraktiv arbejdsplads for alle, og her ser han potentiale i den mangfoldige tilgang.

”Hvis jeg får en ansøgning fra en handicappet, en person, der er 60 år eller har en anden etnisk baggrund, hvilke tanker gør jeg mig så som HR-ansvarlig? Er jeg forudindtaget, ja, det er jeg nok. Og her er det så min opgave at prøve at se ud over det. Jeg siger ikke, at vi helt kan stoppe med at kategorisere, men vi skal øve os i ikke at barrikadere de her kasser,” siger Kim Kastrupsen.

Hvor mange lag af minoritet har du?

I Danmark er det selvfølgelig allerede ulovligt at diskriminere på køn, etnicitet og så videre. Og både private og offentlige virksomheder af en vis størrelse skal tilstræbe minimum en 60/40-fordeling af kønnene, og det skal der rapporteres på i årsrapporterne.

Men der er langt fra den slags lovkrav til reelt at arbejde med mangfoldighedsledelse, understreger både Kirsten Sasady og Loveleen Brenna. Går man skridtet videre end love og regler, så kræver det et stærkt fokus på ikke bare tal og kvoter, men på at skabe en oprigtig forståelse for, hvad det vil sige at være i undertal, og hvad det netop gør ved folk at blive puttet i ’barrikaderede kasser’.

”Det er vigtigt at sige, at alle er mangfoldige. Ingen er kun et køn, en alder, en uddannelse, en seksualitet, en direktør, en hudfarve, en person i kørestol, en renovationsmedarbejder. Man er altid flere ting. Men vi har en tendens til at sætte folk i kasser a la ’hun er kvinde’, ’han har en mørk hudfarve’, eller ’hun er 65 år’, – og så tillægger vi dem nogle på forhånd givne træk. Gør man det som leder, så afskærer man sig selv fra at se hele menneskets potentiale,” forklarer Loveleen Brenna.

Ud over at man misser potentiale og ressourcer, så kan det være decideret hæmmende for en medarbejder, hvis vedkommendes ’kasse’ placerer dem i en form for minoritetsgruppe. En ny undersøgelse blandt medlemmerne i fagforeningen Djøf har netop påvist, at hvis man oplever at være en minoritet, så er man typisk langt mere stresset end dem, der ikke oplever at være en minoritet. Loveleen Brenna forklarer, at årsagen skal findes i, at minoritetsfølelsen forringer følelsen af psykologisk tryghed. Se figur 1.

”Hvis du for eksempel er ung blandt seniorer, så er du en minoritet. Hvis du så også har en anden hudfarve end majoriteten, så er du endnu mere underrepræsenteret,” fortæller hun og henviser til en undersøgelse af en arbejdsplads med værktøjet ’Diversity Index’, der er udviklet af Seema.

 "For hver dimension, du adskiller dig fra majoriteten, reduceres din psykologiske tryghed med seks-ni procent. Det indskrænker dine muligheder og dit handlerum, ” siger Loveleen Brenna.

Hun uddyber, at præcist hvor meget den psykologiske tryghed forringes, kan variere fra virksomhed til virksomhed, afhængig af hvilken organisationskultur virksomheden har, og hvilken type af mangfoldighed de ansatte har. Men at være en minoritet har altid en konsekvens, og da 15 procent af de adspurgte i Djøf-undersøgelsen angiver, at de tilhører eller identificerer sig med en minoritet, kan der være gode argumenter for at undersøge, hvem der oplever at være en minoritet på ens egen arbejdsplads.

Ikke en trend – men en nødvendighed

Mangfoldighedsledelse kan også blive nyttig, når den demografiske udvikling øger manglen på arbejdskraft. Man kan kort sagt have gavn af at rekruttere med et mere mangfoldigt blik på talent, hvor vi kigger ud over de ensidige kasseopfattelser, forklarer Loveleen Brenna.

 ”Vi må tænke ressourcer og arbejdskraft på nye måder. Vi konkurrerer om talent med hele verden, og derfor skal vi blive bedre til at aktivere alle typer af talent ved at inkludere flere typer af mennesker og se flere lag af mennesker. Folk tager så meget med sig ind i en organisation, som aldrig bliver efterspurgt eller aktiveret,” siger hun.

For Brenna er mangfoldighedsledelse derfor ikke en trend, men en nødvendighed. Og der er især i Danmark et stort uforløst potentiale, fordi vi ifølge statistikkerne er langt bagud på diversitet og inklusion og har en, ifølge hende, ”umoden tilgang” til udfordringerne, når vi tror, at diversitet og inklusion kommer af måltal.

For hver dimension, du adskiller dig fra majoriteten, reduceres din psykologiske tryghed med seks-ni procent. Det indskrænker dine muligheder og dit handlerum

Loveleen Brenna
Direktør og stifter af konsulenthuset Seema A/S

Det er derfor tid til at tage mangfoldighedsledelse alvorligt – ikke som et isoleret HR-projekt, men som en integreret del af virksomhedens overordnede strategi. Og det skal ikke være en strategi, som går ud på at tælle antallet af kvinder, etniske minoriteter eller folk med funktionsnedsættelse for derefter at rapportere tallene i en årsrapport.

”Så stopper vi jo bare ved tallene, og så er det lige meget. Det, vi skal gøre, er at interessere os for de her forskelligheder og så aktivere de indsigter, vi får. Vi skal forstå, hvilke forhindringer en transperson oplever i hverdagen, vi skal forstå, hvordan en medarbejder med ukrainsk baggrund oplever den kommunikation, vi har – og så skal vi bruge det til at ændre noget. Til at ændre kulturer og brygge bro, så vi i sidste ende øger den psykologiske tryghed, der får mennesker til at udfolde sig,” siger Loveleen Brenna.

Og det er et ledelsesansvar at forankre det fra topledelsen og ned til alle niveauer i virksomheden, præcis som man gør med it-sikkerhed. Det kan ikke bare isoleres i HR-afdelingen, siger hun.

”HR er en vigtig støttefunktion, men det er jo ikke dem, der skal sørge for eller udøve mangfoldighedsledelse eller andre typer af ledelse på alle niveauer i virksomheden. ”

Om kurset i mangfoldighedsledelse skal trumfes igennem for alle ledere i Spar Nord Bank, eller om det skal foregå i mindre skala, er HR-direktør i banken Kim Kastrupsen stadig ikke afklaret omkring.  

”Men appetitten på at tænke nyt er absolut ikke blevet mindre nu. At tænke mangfoldigt og uddanne i mangfoldighedsledelse kan netop være vejen til diversitet på både køn, alder, etnicitet og så videre. Så banken er positivt indstillet på at arbejde videre med mangfoldighedsledelse i en eller anden form,” siger Kim Kastrupsen.

Kirsten Sasady fra High Performance Institute håber, at ikke bare Spar Nord, men også mange andre danske virksomheder vil kaste sig over mangfoldighedsledelse.

”Men for nogle virksomheder kan det være en udfordring, at det ikke er et ’quick fix’. At lede mangfoldigt handler om bred organisationsudvikling og kulturændring. Så for alvor at indføre mangfoldighedsledelse er lidt alt eller intet, og det kan være svært at få løbet i gang, hvis topledelsen kun har fokus på næste kvartal og ikke føler ‘the why’ for mangfoldighedsledelse helt ned i maven,” siger Kirsten Sasady og tilføjer: 

”Og så er vi i Danmark også ret gode til at være enige om, at Danmark er skønt, lille land, hvor alt fungerer. Men sådan er det bare ikke helt, hvis man ser på, hvor Danmark placerer sig internationalt på diversitet. Der er klart plads til forbedring.”