De fleste ledere kender det: At befinde sig i en mødesituation, hvor elefanterne står ignoreret i flok. Det ser pænt ud på overfladen, alle møder ind som de skal. Men ingen taler for alvor med hinanden, ingen lytter, nysgerrige spørgsmål udebliver, og tomme diskussioner, manglende videndeling og fattige beslutninger overtager scenen. 

Det er alvorligt, når dysfunktionelle gruppedynamikker sætter sig igennem i mødelokalet, og man skulle tro, at det trods alt ser pænere ud for de danske direktioner på øverste chefniveau.

Det er alvorligt, når dysfunktionelle gruppedynamikker sætter sig igennem i mødelokalet, og man skulle tro, at det trods alt ser pænere ud for de danske direktioner på øverste chefniveau.

Men desværre viser vores erfaring fra arbejdet i og med topledelse og topledere på tværs af offentlige og private organisationer, at alt for mange direktioner og topledere kæmper med dysfunktionelle gruppedynamikker.

I vores arbejde har vi deltaget i direktionsmøder uden dagsorden, møder som har været præget af subtile magtkampe, mødeledere der ikke for alvor fik truffet beslutninger, ledere der ’fik lov’ til at kaste hinanden under bussen, samt manglende, opsamlende konklusioner. Alt sammen under en umiddelbart pæn overflade, hvor ingen for alvor satte ord på det ubehagelige, som alle kunne sanse.

I en psykologisk optik skaber disse dynamikker en særlig relationel trusselsaktivering, hvor selv de dygtigste chefer låses i et jerngreb, hvor alle kæmper om at være den klogeste i rummet samtidig med, at frygten for at sige noget forkert breder sig. Det er alvorligt.

Det dysfunktionelle bestyrelsesmøde 

Måske har du oplevet følgende scenarie eller et, der ligner: 
 
Der er rutineindkaldt til direktionsmøde. Dagsordenen er overfyldt, mødematerialet kommer lidt for sent. Enkelte direktionsmedlemmer er velforberedte. Nogle har nået at dele relevante dele af materialet med egne ledere eller chefer, så de har yderligere fagligt funderede input med.  

Enkelte andre (de findes altid) har ikke sat sig ind i materialet. Man kan jo altid kan kommentere overordnet - og lidt kritisk.  

Der er også en enkelt deltager, der helst ikke siger noget til mødet.  

Mødelederen, som ofte er den øverste chef, håber hver gang, at mødet ikke udvikler sig til ”game of thrones”. Tvivlen om, hvilken mødeledelse der for alvor virker, forstyrrer fokus.    

Det vil være flere oplæg på direktionsmødet fra organisationen, der omvendt håbefuldt venter på godkendelser, så opgaver og handlinger kan iværksættes. Direktionen har valgt, at fagcheferne længere nede i organisationen ikke skal fremlægge. Det gør direktionsmedlemmerne selv. Det forventes, at de øverste chefer kan deres fagområder, men vigtig viden og nuancer udebliver.  

Godkendelsen af direktionsfremlæggelserne må ikke fejle. Det vil udstille ens egen del af organisationen negativt. Derfor har alle ansvarlige cheflag brugt tid på at forberede og godkende materiale. Negative elementer, det der kan rejse problemer eller kritik, er skåret fra eller nedtonet - selvom problemerne er åbenlyse.  

Mødet går som det plejer. De to direktionsduellanter udfordrer – med modsatrettede interesser – oplæggene. Den ene på baggrund af faglige input nedefra. Den anden fra hoften. Opgaverne overskygges af egennyttige interesser. 

Rummet fyldes af, at mødelederen ikke vil skære igennem og træffe beslutninger, der ikke er konsensus om. Diskussioner varer for længe, selvom de fleste er stille.  

Direktionens mest åbenmundede får flere gange taletid for at fremkomme med banaliteter. ”Husk nu”, siges det med en løftet hånd, ”at man bliver våd, når det regner”. 

Mødet afsluttes med, at flere sager skubbes til næste møde. Organisationen får ikke mandat til at handle, og alle er fyldt op af ubehag og desillusionering. Opsummeringen udebliver, og mødedeltagerne går energiforladte fra lokalet med hver deres opfattelse af vejen frem - og mistet gruppetillid. 

En time efter sender den tavse mødedeltager en mail til mødelederen med forslag til vejen frem. 

Casen her er sat noget på spidsen. Og så alligevel ikke. Vi har begge oplevet præcist den slags direktionsmøder mange gange og på tværs af organisationer og sektorer. 

Hvorfor griber ingen ind?  

I mødet med topchefer hører vi på tværs af fortrolige samtaler, at de dysfunktionelle dynamikker og ineffektive møder praktiseres i måneder og år, uden at nogle griber ind.  

For mange handler det om, at vi mennesker kan frygte for konsekvenserne af at italesætte det åbenlyst ødelæggende. Vi ønsker ikke at tabe ansigt eller fremstå inkompetente, eller ligefrem i opposition.  

Andre gange er der tale om socialt pres, hvor normer - selvom de er ødelæggende - ikke udfordres i direktionen, fordi det er uset i kulturen, at sætte sig op imod status quo. 

Manglende kommunikationsfærdigheder om dét, som er svært, kan ydermere hindre evnen til at udtrykke det svære på en respektfuld og konstruktiv måde. 

Både på direktionsniveau og på tværs af organisationen kan de dysfunktionelle gruppedynamikker føre alvorlige konsekvenser med sig. Nogle af de konsekvenser, vi har oplevet, er blandt andet: 

Både på direktionsniveau og på tværs af organisationen kan de dysfunktionelle gruppedynamikker føre alvorlige konsekvenser med sig.

• At beslutninger svækkes og organisationen mister handlekraft  
  Når beslutninger enten ikke træffes eller er baseret på mangelfulde og unøjagtige aftaler i chefgruppen, fordi sager søges lukket hurtigt ned i et klima præget af intern konkurrence og manglende gensidig interesse, mister organisationen handlekraft og evnen til delegering. Ringe mødeplanlægning og -ledelse fører til, at deltagerne bruger tid på at diskutere irrelevante emner eller genoptage diskussioner, der allerede er afsluttede, så organisationen ikke handler på det, som er vigtigt.  
  
  
• Manglende følgeskab og empowerment 
  I et organisationspsykologisk perspektiv kan dysfunktionaliteterne resultere i, at direktionen mister følgeskab og tillid til, at det kan betale sig at komme med idéer, dele viden, tage ansvar eller have ambitioner på organisationens vegne. Her har vi set, hvordan organisationens evne til frisatte præstationer, idégenerering og fastholdelse af ansatte svækkes.  
  
  
• Uklare intentioner og retning 
  Direktionsmøderne er ofte en vigtig kanal for kommunikation og retning. Hvis møderne er præget af kamp om ressourcer, magt og konkurrence, bliver det uklart for alle, hvor organisationen er på vej hen, og hvad formålet med chefgruppens samarbejde er. Den strategiske selvledelse bliver umulig. Det kan ganske enkelt få strategien til at smuldre, fordi ingen arbejder samme retning eller bakker hinanden op. 
  
  
• Dårligt psykisk arbejdsmiljø 
  Er der spændinger i direktionen, kan det - hvad enten man vil være ved det eller ej - mærkes i resten af organisationen. Her smittes afdelinger og underordnede med effekterne af utryghed og manglende retning. Overskriften for konsekvenserne bliver, at organisationen mister moral, og evnen til at kæmpe for formål og ’the greater good’ udebliver.     

Hvad gør de bedste? 

Der findes også mange direktioner som lykkes, og som evner at overvinde udfordringer med dysfunktionelle gruppedynamikker og ineffektive møder. Ofte handler det om ordentlighed og blik for organisationens bedste, og herunder at den øverste leder evner at sætte retning og kommunikere normer. Ikke bare om hvad direktionen skal tale om, men også hvordan. 

Titler, niveauer og positioner kan forblænde. Men ingen kan alt, blot fordi de sidder i en direktion.

• Direktionen kobler organisationens mål med en etisk linje med fokus på mennesker og relationer.  
  
  
• Øverste leder faciliterer mødeledelse med klar planlægning og forberedelse, rammesætning, invitationer til deltagelse og beslutningsopsamlinger og planer for kommunikation og mandater til organisationen. Visse steder går mødeledelsen på skift.  
  
  
• Direktionen arbejder konsekvent med psykologisk tryghed, så forskellige perspektiver, deling af viden og kritik kan inddrages konstruktivt og uden fare for direkte eller indirekte sanktioner. 
  
  
• Fagprofessionelle fra organisationen inddrages aktivt i direktionsmøderne, eller eksterne eksperter inviteres ind, så direktionen udfordres på egne antagelser eller får input. 
  
  
• Når beslutningsparalyse og status quo indtræffer, så siges det højt, så kommunikation og mandat til organisationen ikke udebliver. 
  
  
• Løbende dialog om fejl og evalueringer gøres ufarlige, for de er kilde til læring og forbedrede resultater. 
  
  
• Direktionen er bevidst om ikke at skulle godkende alt, men overvejer hvor højt oppe ansættelser, indkøb, afvigelser mv. skal godkendes. 
  
  
• Toplederne står sammen om at gribe roligt ind eller følge op, hvis magtkampe, dårlig tone eller subtile hentydninger fylder rummet. 
  
  
• Bureaukrati, snørklede processer erstattes med tillid til medarbejdernes dømmekraft.  

Vi har ikke udtømt alle dysfunktionelle dynamikker i direktionslokalet her, ligesom der findes dygtige direktioner, som lykkedes ved andre greb, end vi opstiller. Vores pointe er, at det betyder noget, hvordan direktioner er sammen. Også når luften er tyk af subtile dynamikker.  

Titler, niveauer og positioner kan forblænde. Men ingen kan alt, blot fordi de sidder i en direktion. 

Måske er du også interesseret i følgende artikler:

• Rekruttering vendt på hovedet: "Du vil jo gerne være med i hulen, ikke Mulle?"
• Det omvendte mentorskab: Det er en gave at få hendes perspektiver
• Bløde værdier gav hårde resultater
• Emotionel intelligens kan være dit mest undervurderede ledelsesværktøj