Det kan lyde som et paradoks, for coronakrisen er en lang liste af påmindelser til hver enkelt borger om, hvordan vi bør opføre os i det offentlige rum. Et sæt af nye regler.

Men for de frivillige sociale organisationer og de mange sociale bosteder er der også en anden historie.

For dem betød coronakrisen også, at mange rutiner blev skubbet til side, samarbejdsmønstre blev ændret – og helt oppe i toppen trådte direktørerne et skridt tilbage for at give medarbejderne plads til at finde de løsninger, situationen krævede.

Sådan lyder vigtige pointer fra rapporten Innovation på socialområdet – læring i en krisetid, som Tænketanken Mandag Morgen sammen med Bikubenfonden netop har udgivet.

Det store spørgsmål er selvfølgelig, om de nye samarbejdsformer vil vare ved.

Det spørgsmål kan ingen svare på endnu. For coronakrisens innovationer kæmper med vanens stærke magt. Og tilbagefald er bestemt en mulighed. Et survey viser dog, at hele 85 procent af respondenterne fra det sociale område tror på, at ændringerne vil vare ved. Se figur 1.

Tættere samarbejde i Aarhus

Et eksempel viser, at de 85 procent kan have ret.

I Aarhus Kommune mødes organisationer som Røde Kors, Ældre Sagen og Kirkens Korshær med kommunens daglige driftsledelse til diskussioner, der finder sted, før byråd og magistrat har truffet de endelige beslutninger. Det giver ifølge Røde Kors’ formand i Aarhus, Knud Aarup, en helt anden ligeværdighed.

“Vi kan udnytte hinandens ressourcer langt bedre og med et mere fuldstændigt blik for borgernes behov, når vi arbejder tæt sammen. Traditionelt har kommunerne gerne villet definere, hvad der skulle løses af opgaver. Nu er kommunen i langt højere grad en del af et ligeværdigt samarbejde, hvor den også kan facilitere de løsninger og opgaver, som organisationerne peger på. Jeg er meget positiv og forhåbningsfuld,” siger han i rapporten.

Også på et andet område har coronakrisen haft betydning. Normalt forbereder organisationerne sig endda meget grundigt, før de går i gang med noget nyt. Men det har der ikke været tid til under coronakrisen.

I stedet har flere organisationer sat gang i hurtige og i sagens natur endnu ikke færdigudviklede løsninger. Og så har de bedt brugerne om at komme med deres feedback. Hvad virker, og hvad virker ikke. Ved at arbejde med den slags såkaldte feedbackloops bliver borgerne sat i centrum på en helt anden måde end ellers.

Ledelse fra bagtroppen

Den tredje store ændring har indfundet sig i topledelsen af de forskellige organisationer. Når både omverdenen og behovene ændrede sig så hurtigt, måtte organisationen også lave om på sin måde at arbejde på. Hele 61 procent af respondenterne siger i rapportens survey, at nyskabelserne indebar nye samarbejder internt i organisationen.

“Mange ledere kan godt lide at lede fra forreste linje – særligt i en krisesituation, der kalder på handlekraft og tydelighed. Derfor kan det måske også virke atypisk, men de vigtigste principper for mig blev tillid og decentral beslutningskraft. At lede fra bagtroppen så at sige,” siger Morten Skov Mogensen, der er generalsekretær i KFUM’s Sociale Arbejde i et interview til rapporten. Han har det øverste ansvar for 160 sociale tilbud og institutioner, 850 medarbejdere og 2500 frivillige i hele Danmark og måtte opgive ledelse fra toppen og i stedet lede fra bagtroppen.

Hvorfor lige de principper?

“Coronakrisen stillede os i en ny situation med en høj grad af kompleksitet og uforudsigelighed. Det var simpelthen umuligt at lave en krisehåndteringsplan. Vi blev nødt til at stole på, at vores ledere ude i lokalområderne – på institutionerne, værestederne og caféerne – kunne håndtere opgaven. Min fornemste opgave blev at kommunikere og informere om retningslinjer og anbefalinger fra diverse myndigheder og om organisationens overordnede håndtering.”

Hvad gjorde dit princip om decentral beslutningskraft ved innovationskraften?

“Det betød, at de lokale institutions- og tilbudsledere, som jo kender dilemmaerne og udfordringerne bedst, fik rum til at omsætte deres viden til nye løsninger. Det krævede, at jeg som øverste leder gav plads til, at der ville blive begået fejl. Og det forsøgte jeg efter bedste evne.”

Hvad var det sværeste for dig som den øverste leder af en stor organisation?

“Jeg vil nok pege på to ting. For det første: at slippe kontrollen. Det blev vi nødt til, men det er ikke ensbetydende med, at det er let. For det andet: usikkerheden. Dels usikkerheden om, hvordan de borgere, vi kæmper for hver dag, ville klare sig igennem krisen. Dels usikkerheden for vores organisation, blandt andet økonomisk. Vores worst case-scenarier for økonomien var jo horrible, men heldigvis gik det ikke så galt. Det krævede en stor portion tålmodighed og ro i maven.