Helle Thorning-Schmidt har nu bestridt posten som landets mest magtfulde politiker i lidt over et år. Et år, hvor salver af kritik har haglet ned over hende fra sag til sag. Fra betalingsring til budgetrabat, fra danske direktionsgange til arbejdere i skurvognen.

Sjældent er en ny statsminister blevet mødt med så massiv modvind så længe, og sjældent har angrebene været så nærgående og personfikserede.

Over en bred kam synes det danske mediebillede at tegne portrættet af en vingeskudt, verdensfjern og desorienteret leder, der ikke har evnet at sætte et ben rigtigt på Christiansborg. At latterliggøre statsministeren er langsomt ved at blive vor tids folkesport. Og hendes mange politiske modstandere synes opsatte på at genopføre den drejebog på et dronningemord, der i sin tid med ærefrygtindgydende effektivitet sendte Lene Espersen ud i det politiske mørke.

De fleste vælgere gør status med følgende spørgsmål: Har statsministeren vitterlig været genstand for et koordineret karaktermord af historiske dimensioner, eller har hun ved selve sin ledelsesform, kommunikation og regeringsstrategi selvforskyldt bragt regeringen ud i den redelighed af rædselsfulde meningsmålinger, den nu så indædt kæmper med?

Det spørgsmål kan besvares ved at undersøge, om Helle Thorning-Schmidt har begået flere eller færre fodfejl end en nyudnævnt CEO for en international koncern.

Thornings syv overraskelser

I en klassisk artikel fra Harvard Business Review, Seven Surprises for New CEO’s, hævder Michael Porter, at alle nyudnævnte CEO’er overraskes af de samme syv udfordringer.

Derfor: Hvis Helle Thorning-Schmidt havde været CEO for koncernen Danmark A/S, hvad ville hun da være blevet overrasket over?

For det første ville hun til sin store forundring have erfaret, at Danmark A/S ikke kan ledes. Som for de fleste internationale koncerner gælder det også denne, at Danmark ikke kan regeres. Det er menneskeligt umuligt at opnå viden om, endsige lede alt, hvad der foregår i alle afkroge af en moderne virksomhed. Samtidig finder enhver ny CEO sig splittet mellem at repræsentere koncernen indadtil eller udadtil. Ikke alene skal virksomheden ledes internt, CEO’en skal også være ordførende over for et endeløst hav af eksterne interessenter.

I den situation er udfordringen at afbalancere ressourceforbruget på interne og eksterne anliggender og at lede med indirekte frem for direkte magtinstrumenter. Dvs. at artikulere og kommunikere en klar og letforståelig vision for virksomheden, og at udtrykke de overordnede værdier og tonen for ledelsesformen.

Der kan ikke være tvivl om, at statsministeren i sit første regeringsår er blevet overrasket af denne udfordring. Det timelige, herkuliske engagement i det danske EU-formandskab i regeringens første måneder blev modsvaret af en larmende indenrigspolitisk tavshed.

Oppositionens anklager om løftebrud fik alt for længe lov at stå uimodsagt i debatten. Der blev simpelthen brugt for meget krudt på de eksterne partnere i Danmark A/S og for lidt på forandringskommunikationen på de indre linjer.

Derfor har det også haltet med at formulere en samlende og klar vision for, hvordan Danmark A/S i fremtiden skal gøre sig gældende i international konkurrence, og hvor koncernen besidder en række unikke, uudnyttede fordele. Med hvilken model for konkurrenceevne skal konkurrencestaten Danmark møde det 21. århundrede?

Selv om projektet Danmark 2032 og en kronik i Politiken har været nok så velmente, udestår stadig et stort idepolitisk arbejde. Ingen – end ikke oppositionen i dens mest liberale øjeblikke – kan være uenige i ønsket om ”at skabe den dygtigste generation nogensinde”. Uddannelse betragtes af alle Danmark A/S’ konkurrenter som en nødvendig forudsætning. Og derfor er uddannelse ikke længere tilstrækkeligt til at skabe konkurrencefordele. Der skal meget mere til.

Ligeledes er visionsarbejdet ikke bragt i øjenhøjde med medarbejderne. Om aftenen inden de går i seng, spørger mange medarbejdere i Danmark A/S sig selv, hvordan man skal hamle op med vækstlokomotivet China Inc. Målt i antal medarbejdere, antal arbejdstimer og i timeløn er de os overlegne.

[quote align="right" author=""]Det kan godt være, at 12 minutter om dagen ikke forekom af meget i et regneark, men for den gennemsnitlige danske børnefamilie er 12 minutter mere i den sene eftermiddags ulvetime lang tid.[/quote]

Her har Helle Thorning-Schmidt som ny CEO sendt mildest talt tvetydige signaler. På den ene side har hun gentaget sin forgængers mantra, ”når de andre bliver billigere, skal vi blive bedre.” På den anden side er medarbejderne også blevet bedt om at arbejde 12 minutter mere.

Udsagnene rimer ikke, og de efterlader flere ubesvarede spørgsmål, end de besvarer. Skal Danmark A/S virkelig konkurrere med China Inc. på arbejdstid i det lange løb? Hvis alle arbejder mere, hvem skal så fyres? Og hvordan skal børnefamilierne få det til at gå op i dagligdagen?

Det kan godt være, at 12 minutter om dagen ikke forekom af meget i et regneark, men for den gennemsnitlige danske børnefamilie er 12 minutter mere i den sene eftermiddags ulvetime lang tid. Tro mig.

Skab succes for dine allierede

For det andet er hun blevet overrasket over det ledelsesmæssige paradoks, der består i, at jo mere du leder, jo mindre bliver din indflydelse. Det er dødbringende for en koncerns effektivitet, hvis toplederen udsteder eksplicitte kontraordrer til mellemledere. Det underminerer ledelsens faglige selvtillid og tro på, at den har forstået topledernes overordnede vision.

Ifølge Michael Porter bliver en leder stærkere og mere indflydelsesrig, i takt med at vedkommende gør andre stærkere. Den dygtige CEO skaber rammerne, for at andre kan lykkes.

Også her har Helle Thorning-Schmidt gjort sig dyrekøbte erfaringer. Særligt fremstod sammenbruddet i forårets stort anlagte trepartsforhandlinger aldeles abrupt og kaotisk. Forhandlingerne var forinden blevet udlagt som de vigtigste siden Fælleserklæringen 1987. Men i sidste ende var uenighed om at sløjfe sølle to feriedage nok til at kortslutte forhandlingsforløbet.

Det vidner om, at den nye CEO ikke i tide har kommunikeret og afstemt sine forventninger med sine allierede og derved sat dem i stand til at indfri sine forventninger. Når så mange organisationer investerer så mange ressourcer i at ruste sig til forhandlinger, må resultatet ikke være så pauvert. Det svækkede hendes allierede i fagbevægelsen frem for at styrke dem. Og dermed stækkede hun i sidste ende sin egen magt og manøvrerum.

Kommunikation i høje hæle

For det tredje har hun erfaret, hvor svært det er at få pålidelig og kvalificeret viden. For enhver ny CEO vokser mængden af information eksponentielt. At skelne mellem ubetydelig baggrundsstøj og nyhedernes underliggende fællesnævner kræver rådgivning. Her står Helle Thorning-Schmidt godt rustet, men kunne have gjort mere. F.eks. etablerede de succesrige socialdemokratiske ledere Tony Blair og Gerhard Schröder begge en strategisk tænketank, designet til at bistå dem i deres respektive visionsprojekter (No 10 Policy Unit og Benchmarking-gruppen).

[quote align="left" author=""]Til trods for den danske tradition for selvironi, må det stå hen i det uvisse, hvad statsministerens interesse har været i at referere til sig selv som blondinen.[/quote]

For det fjerde er hun formodentlig også blevet overrasket over, hvordan hendes mindste udsagn kan blæses op til nyheder i spiseseddelsstørrelse. En CEO’s mikrofon er altid tændt, og hun udsender altid et budskab. Mikro-kommunikation er lige så vigtig som makro-kommunikation, og der skal være overensstemmelse mellem dem.

Her er den nye CEO flere gange snublet i de allerede rigeligt omtalte stilletter. Nogle udsagn har været ikke-intenderede. Det pynter ikke på en statskvindes image ikke at kende parkeringsreglerne på Østerbro eller Pythagoras’ læresætning. Andre har været overlagte, som da statsministeren på årets partikongres erklærede, at ”det er ikke ovre, før blondinen har stillet stilletterne”.

Til trods for den danske tradition for selvironi, må det stå hen i det uvisse, hvad statsministerens interesse har været i at referere til sig selv som blondinen. Kunne man have forestillet sig Tysklands kansler, Angela Merkel, omtale sig selv sådan? IMF’s Christine Lagarde? Australiens premierminister, Julia Gillard?

Ikke overraskende – men symptomatisk for statsministerens mangelfulde mikro-kommunikation – udgjorde den sentens overskriften for mediernes dækning. I det hele taget har det været sparsomt med memorable one-liners ud over ”jeg kan slå Fogh” (det kunne hun ikke, hun slog Løkke), og ”der kommer en rigtig god løsning i morgen” (det gjorde der heller ikke).

4 millioner bestyrelsesmedlemmer

For det femte er den nye CEO også blevet overrasket over, at hun ikke er chefen – det er bestyrelsen. Og i koncernen Danmark A/S er der tale om en temmelig stor bestyrelse: vælgerne.

De har ansat den nye topchef, men kan også fyre hende. Derfor er enhver ny CEO afhængig af at vinde den nye bestyrelses tillid ved en langsigtet gensidig lærings- og tillidsproces. Det er derfor nødvendigt løbende at genforhandle ledelsesmandatet og langsomt opbygge et gensidigt tillidsforhold. Sociale medier som Facebook og Twitter åbner uanede muligheder for at etablere en mere åben og spørgelysten dialog med den nye bestyrelse.

For det sjette er Helle Thorning-Schmidt sandsynligvis også blevet overrasket over, at det vigtigste job som CEO ikke går ud på at tilfredsstille aktionærerne, investorerne og analytikerne. En nyudnævnt CEO bør være optaget af at skabe langsigtet og bæredygtig økonomisk værdi.

Som Michael Porter pointerer: ”En CEO må erkende, at det i sidste ende kun er langsigtet lønsomhed, der betyder noget – ikke dagens forventninger til vækst eller aktieprisen. Høje aktiepriser vil altid kollapse, hvis de ikke er underbygget af en fundamental konkurrencefordel.”

For Danmark A/S betyder det, at kursen for danske statsobligationer ikke bør være det, der optager statsministeren mest (de er allerede i verdensklasse). Snarere bør opmærksomheden rettes mod at identificere, kommunikere og innovere koncernens grundlæggende konkurrencemodel.

[quote align="right" author=""]Måske burde statsministeren nedtone de mange bagudskuende sammenligninger med større historiske begivenheder som Kanslergadeforliget, Fælleserklæringen og Velfærdstatens opbygning – og vende kikkerten fremad.[/quote]

Igen er makro-kommunikationen afgørende. Dvs. at udvikle og kommunikere en ny vision af globaliseringen i det 21. århundrede, at tegne et nyt billede af, hvad nationer konkurrerer på og om, at udvikle nye kommunikative redskaber og indekser til at måle og kommunikere efterslæb og fremskridt samt at etablere offentlige fora, hvor samfundets nøgleaktører i fællesskab kan tage ejerskab til visionsprocessen. Kort sagt: At skabe rammerne for, at aktørerne selv kan tilvejebringe den nødvendige samfundsinnovation.

Tid til at vende kikkerten fremad

For det syvende er Helle Thorning-Schmidt (måske) blevet overrasket over, at selv hun også kun er et menneske. Enhver CEO må erkende, at vedkommende ikke kan overkomme alt. Men mange nyudnævnte CEO’er er mere optagede af deres eftermæle end af de umiddelbare udfordringer.

Måske burde statsministeren nedtone de mange bagudskuende sammenligninger med større historiske begivenheder som Kanslergadeforliget, Fælleserklæringen og Velfærdstatens opbygning – og vende kikkerten fremad. De fleste ved, hvad Socialdemokraterne har gjort, men flere vil vide, hvad de vil gøre. Håndter koncernens udfordringer, og dit eftermæle vil håndtere sig selv.

Nu skal man som bekendt være varsom med at drage paralleller imellem erhvervslivet og politik. Danmark er ikke en koncern, og Helle Thorning-Schmidt er ikke CEO, men statsminister. Alligevel kan det dog være interessant at spørge: Har den nye CEO for Danmark A/S, Helle Thorning-Schmidt, begået flere eller færre fejl end enhver anden nyudnævnt topleder?

På den ene side er statsministeren blevet overrasket over de samme syv udfordringer som enhver anden CEO. Det tæller ned i den samlede vurdering og i bestyrelsens umiddelbare indtryk.

På den anden side er Michael Porters pointe netop, at alle nye CEO’er overraskes af de samme syv ting. Og mere vigtigt: At forskellen på langsigtet succes og fiasko afhænger af den hastighed, hvormed den nye CEO forstår og accepterer disse forhold og begynder at handle på det. I sidste ende tilfalder ansvaret for den vurdering og afgørelse suverænt bestyrelsen i Danmark A/S.

Bedøm og (be)stem selv.

Alle indlæg på MM Blog er alene udtryk for skribentens personlige holdning.