Hvordan kickstarter man innovation og opblomsringen af et nyt marked på rekordtid? Man starter med efterspørgslen og udskriver en konkurrence.

I 1919 udskrev den franskfødte hotelmand Raymond Orteig en pris på 25.000 dollar til den første, der kunne flyve over Atlanten mellem New York og Paris i ét stræk. En lang række teams kastede sig ind i konkurrencen, der som bekendt blev vundet af Charles Lindbergh ni år senere i 1927 med flyet ”Spirit of St. Louis”.

Lindberghs bedrift var en afgørende katalysator for den spæde luftfartsindustri, der mellem 1926 og 1929 oplevede en eksplosiv vækst på 3.000 pct. i antallet af passagerer.

Og hvad kan vi så lære af historien om Orteigs ambitioner og Lindberghs vovemod?

Det var for det første ikke prisens størrelse, der var afgørende. De 25.000 dollar, som var på spil, blev mangefold overgået af de udviklingsbudgetter, som de deltagende teams investerede undervejs. Pengepræmien havde symbolsk betydning og gav projektet troværdighed, men summens størrelse var ikke afgørende for investeringslysten.

For det andet var Charles Lindbergh på ingen måde den oplagte vinder. De andre teams havde væsentligt større budgetter og mere erfaring, men alligevel var det outsideren, en postpilot, der med lige dele held, foretagsomhed og snilde løb med sejren.

Det er altså ikke altid favoritten, der løber med succesen. Og sådan er det stadigvæk. Hvem ville f.eks. for 10 år siden have troet på, at virksomheder som Apple, Google og Facebook skulle overhale IBM, Nokia og Microsoft på den digitale front?

Men visioner har også en pris. Før Lindberghs succes havde seks andre piloter mistet livet i forsøget på at blive den første til at gennemføre turen over Atlanten. Flere af dem, der døde, var berømte flyverveteraner fra Første Verdenskrig. Vovemod og ambitioner har en dyster bagside med fiasko og tragedie.

For det tredje understreger Lindberghs bedrift fortællingens enorme kraft. Lindberghs flyvetur var ikke alene en teknologisk bedrift, det var også en symbolsk handling, der gjorde piloten til en verdensberømthed på et niveau, som ikke engang Justin Bieber eller Gangnam-Psy i dag kan hamle op med.

Accelerationen i den private lufttrafik forudsatte efterfølgende en lang række teknologiske bedrifter, men den afgørende faktor var den opblomstring, optimisme, fascination og troværdighed, der på rekordtid skabte massiv efterspørgsel på luftfart.

Sans for iscenesættelse og PR var med andre ord en afgørende katalysator for udviklingen.

Fra Lindbergh til The X-Prize

Til maj er det 85 år siden, Lindbergh tog turen over Atlanten, og man kan måske tvivle på, at succesformlen fra dengang – prisen og innovationskapløbet – stadigvæk kan føre til nye bedrifter og opfindelser. Men der er faktisk ingen grund til at tvivle. Orteigs strategi er såmænd blevet kopieret med succes for nylig.

[quote align="right" author=""]Parallelt med udviklingen i den private flytrafik et lille århundrede tidligere lykkedes det for Diamandis at kickstarte den private rumfartsindustri, der på rekordtid har udviklet sig til et milliardmarked.[/quote]

Den amerikanske rumflyvningsentusiast Peter Diamandis indstiftede i 1996 en pris på 10 millioner dollar til det første hold, der kunne bygge et privat rumskib, som to gange inden for to uger kunne nå op i 100 kilometers højde.

26 teams fra syv nationer endte med at investere mere end 100 millioner dollar i projektet, og blot otte år senere vandt SpaceShipOne. Faktisk gik udviklingen så stærkt, at Peter Diamandis først i sidste øjeblik fik skaffet finansiering til præmien. Han havde ikke selv de 10 millioner dollar, da han skød konkurrencen i gang.

Parallelt med udviklingen i den private flytrafik et lille århundrede tidligere lykkedes det for Diamandis at kickstarte den private rumfartsindustri, der på rekordtid har udviklet sig til et milliardmarked – i dollar, vel at mærke.

Acceleration af den danske innovationskraft

Her i Danmark løftede uddannelsesminister Morten Østergaard før årsskiftet sløret for regeringens ambitioner om at koncentrere dele af Danmarks innovationsmidler på nogle få, men store og nøje udvalgte projekter, bl.a. inden for telemedicin. Det er nogle spændende overvejelser og et tiltrængt opgør med vanetænkningen på området.

Dog vækker det hos nogle bekymring, så snart regeringen forsøger sig med målrettede ”pick the winners”-strategier. ”Overlad det til markedskræfterne,” lyder reflekssvaret – i særdeleshed fra de mere liberale partier i Folketinget.

[quote align="left" author=""]Lad os håbe, at Østergaard & Co. lader sig inspirere lidt af Lindbergh og X-Prize.[/quote]

Men vi har brug for et stærkere fokus, større ambitioner og skarpere prioritering af de knappe danske innovationsressourcer. Og derfor er det udtryk for et politisk lederskab, når en minister sætter sig i spidsen for det.

I Danmark har vi tidligere vist, at en målrettet politisk stimulering af efterspørgslen kan accelerere opblomstringen af nye konkurrencedygtige brancher, f.eks. inden for høreapparater eller vindenergi. Vi har til gengæld væsentligt dårligere erfaringer, når det gælder bestræbelser på at stimulere udbuddet.

Men en ting er politik, noget andet er eksekvering. Man kan desværre med en vis berettigelse frygte, at de store innovationsprojekter vil sande til i offentligt bureaukrati, komplicerede partnerskabskonstruktioner og tilbøjeligheden til at kaste midlerne efter de store, eksisterende aktører i andedammen.

Lad os håbe, at Østergaard & Co. lader sig inspirere lidt af Lindbergh og X-Prize. De kunne f.eks. med fordel overveje:

At efterspørge det umulige: Sæt barren højt og efterspørg løsninger, der ikke findes endnu. Velmenende forsøg på at gøre opgaven lettere er en bjørnetjeneste.

At efterspørge det nødvendige: Ret fokus på de reelle og konkrete problemer, som Danmark og resten af verden kommer til at slås med i fremtiden. Fra gentænkning af den kollektive trafik og omlæggelse af vores energisystem, til måden, vi tænker f.eks. læring, forebyggelse, sundhed etc.

At invitere alle med: Danmark er et meget lille land i en stor verden. Vi har brug for både alle danske talenter og bidrag udefra, hvis vi skal gøre os forhåbninger om at gøre en forskel. Som med X-Prize og Lindbergh bør udenlandske og internationale teams inviteres med, og vi skal være indstillede på, at de største bedrifter måske kommer fra de mindst oplagte aktører.

At huske fortællingerne: Den store forskel bliver ikke gjort af de specifikke udviklingsmillioner, som den danske stat investerer. Den store forskel sker først, hvis vi kan etablere interesse og optimisme for et område, hvilket kan skabe en ny efterspørgsel og tiltrække private udviklingsmidler.

At købe løsningerne: Sidst, men ikke mindst, skal staten og kommunerne være klar til at købe de nye innovative løsninger, og det i stor skala. Kun fordi NASA spillede aktivt med og stod klar til at aftage nye løsninger fra de private aktører, fik Peter Diamandis succes med sin vision.