Signe Jarvad skubber døren op til det lille omklædningsrum ved siden af teatersalen. På væggen over sminkebordet hænger et spejl med lys fra to rækker uafskærmede pærer i hver side, der afslører de mindste detaljer i skuespillerens ansigt.

“Det skal jo være ligesom på et rigtigt teater, og det synes jeg, det er. Jeg er i hvert fald vild med det her,” siger hun.

Signe Jarvad er leder af Kulturhuset i Valby, en af institutionerne under Københavns Kommunes Kultur- og Fritidsforvaltning. Når hun viser rundt i den gamle fabriksbygning, slår hun dørene op til dansesale med gulv-til-loft-spejle, mødelokaler, øverum og værksteder.

“Jeg tror, kulturhusene kan noget med værksteder, og vi er i gang med at ombygge hele den ene etage. For eksempel får vi et “fabrikationslaboratorium”, hvor brugerne kan benytte en 3D-printer, en 3D-fræser og et par maskiner mere,” siger hun.

De nye værksteder, 3D-printeren og -fræseren er langtfra gratis. Men Signe Jarvad og hendes kulturhus har lagt til side for at få råd til den ambitiøse ombygning. Selv om Kulturhuset i Valby er en offentlig institution, har hun som leder fuld råderet over sit budget. Sparer hun penge et sted, kan hun bruge dem et andet sted.

Råderetten over budgettet er et eksempel på, hvordan Kultur- og Fritidsforvaltningen i København har flyttet magt og indflydelse fra Rådhuset ud til lederne på de enkelte institutioner, som nu Signe Jarvad. Det sker som led i den tillidsbaserede ledelse, som Kultur- og Fritidsforvaltningen har praktiseret i en årrække.

Dermed er forvaltningen, der er en arbejdsplads med godt 1.725 medarbejdere, på forkant med regeringens bebudede reform af den offentlige sektor, hvor tillidsbaseret ledelse skal afløse bureaukrati og mistillid.

“Jeg har tillid til, at hvis vi øger råderummet for kommunale ledere og medarbejdere, så får vi ydelser af en højere kvalitet.”

Sådan lød det fra økonomi- og indenrigsminister Margrethe Vestager i oktober ved fremlæggelsen af et lovforslag, der giver kommuner mulighed for selv at afgøre, om formændene for et byråds faste udvalg skal have honorar eller ej. I dag er det ikke muligt. Lovforslaget er et lille skridt, men ministeren lover, at processen vil tage fart i det kommende år.

På sit kontor på første sal i Rådhuset vender Carsten Haurum, administrerende direktør i Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune, tommelfingeren opad.

“Jeg tror, tillidsbaseret ledelse er et godt bud på ledelse og styring af den offentlige sektor i de kommende år,” siger han.

Tiltro og tillid

Når Carsten Haurum skal forklare, hvordan tillid og ledelse kan hænge sammen, bekender han først sin tro på, “at alle gør det rigtige, indtil det modsatte er bevist”. Hvor enkelt det end lyder, er lige netop dette udgangspunkt afgørende.

[quote align="left" author="Kulturborgmester i København Pia Allerslev"]Vi skal vise tillid og sætte rammer op, men jeg er ikke tossegod. Folk skal have at vide, at det har en konsekvens, hvis ikke man lever op til tilliden.[/quote]

“Hvis du skal styre en meget stor organisation, er du nødt til at angive en retning. Tillid er en del af en fortælling om, hvordan vi gerne vil være. Det kan jeg tale om, og mine medarbejdere kan forstå, hvor vi skal hen. Målet er, at folk træffer beslutninger inden for fortællingen – uden at de skal spørge mig,” siger Carsten Haurum.

Derfor kan en leder som Signe Jarvad selv disponere over den pose penge, Carsten Haurum skubber over til hendes institution. Han tror så meget på hende, at hun slipper for månedlige rapporter om, hvordan det går med hendes omkostninger og hendes budgetter.

“Økonomien er det bedste eksempel på, hvad jeg mener. Jeg tror på, at intet nyt er godt nyt. Hvorfor skulle jeg have de rapporter hver måned. Jeg ved godt, det vækker opsigt, når jeg siger det, men jeg går jo ud fra, at der er orden i sagerne,” siger han.

Ved at droppe rapporterne sparer Carsten Haurum penge. Ud ryger veletablerede kontrolfunktioner i de centrale kontorer på Rådhuset. Bare på Rådhuset har Haurums bevidste fravalg frigjort 8-10 medarbejdere.

Ansvar giver selvdisciplin

I den anden ende af hierarkiet er flere forskellige institutioner slået sammen. I Valby er Signe Jarvad leder for 22 medarbejdere fordelt på to biblioteker og to kulturhuse.

“Vi har lagt organisationen om og fjernet et lag ledere mellem os herinde på Rådhuset og institutionerne i virkeligheden. Og så har vi gjort enhederne større. Et bibliotek med fire medarbejdere bruger næsten alle ressourcerne på driften, nu samler vi kræfterne og det giver lederne derude flere muligheder,” siger Carsten Haurum.

For ham er bundlinjen helt klart, at tillidsbaseret ledelse øger effektiviteten i den offentlige sektor.

“Vi har fået bedre økonomistyring af det her. Når du giver folk et ansvar, og de tager imod det og ved, at det har konsekvenser for dem selv, hvis det går galt, så kan jeg garantere for, at de har styr på deres økonomi,” siger han.

Et blik ned på institutionernes aktiviteter viser ifølge Carsten Haurum, at der bliver flere og flere initiativer. Hans påstand er, at kvaliteten af de udbudte aktiviteter er øget.

Ledere med pligt til at tage initiativer

Pengene skal altså passe. Men i stedet for den løbende rapportering skal Carsten Haurums ledere fortælle, når der sker afvigelser fra det aftalte. Og der sker afvigelser fra det forventede, for Carsten Haurums ledere har pligt til at tage nye initiativer.

Det gjorde Signe Jarvad f.eks., da Haurum og hans embedsmænd efterlyste ledere, der ville eksperimentere med ubemandede biblioteker.

“Jeg ville godt prøve med Vigerslev Bibliotek i Folehaven. Kender man København, så ved man, at Folehaven er et af de udsatte boligområder. Hvis det kan lade sig gøre at have et ubemandet bibliotek i Folehaven, kan det næsten lade sig gøre alle steder. Men jeg tog en chance. Jeg ved, der er en masse dårlige historier om Folehaven, og biblioteket kunne være raseret. Men jeg tror på borgerne og var heldig. Det er lykkedes,” siger hun.

Men det var et eksperiment, og Signe Jarvad holdt vejret, da nogle unge trak cyklerne med op på biblioteket og kørte rundt mellem reolerne: “Det var ikke farligt, men det blev anledning til, at vi samarbejder tæt med politiet.”

Med den nye tillid oplever Signe Jarvad, at hun har fået frihed og ikke mindst opbakning til at tage flere initiativer.

“Det vigtigste er, at vi har fået muligheder for at udvikle vores tilbud. Vi har fået et rum, hvor vi kan tænke nyt og være innovative,” siger hun.

Direktør belønner fejl

Inde på Rådhuset skubber Carsten Haurum godt på for at få lederne til at tage initiativer og ikke bare køre deres institutioner på rutinen.

“De har pligt til at tage initiativer, og jeg siger, de skal gøre og ikke spørge, så når det går galt, og de melder det ind, så må vi prøve at hjælpe,” siger han.

Det er oven i købet sådan, at hans ledere årligt skal indberette to såkaldt strategiske fejl, altså nye initiativer, der kiksede. For at sætte trumf på belønner Haurum de bedste strategiske fejl.

“Vi skal have pumpet risikovillighed ind i organisationen her. Det er ok at lave noget galt. Man skal selvfølgelig ikke lave den samme fejl to gange. Men mine ledere skal selv indberette de fejl, de mener, skal belønnes. De ved jo, at jeg kommer efter dem. Det har haft en meget stor effekt for os alle,” siger han.

Der skal med andre ord fejles rundt omkring på institutionerne i Haurums forvaltning. Til gengæld skal budgetterne ikke overskrides. Sker det, “så ryger man ud”.

“Man kan ikke komme i november og sige ’undskyld, jeg har et underskud på nogle millioner’. Når vi nu viser tillid, er vi nødt til at være mere kantede og skrive vores beskeder med blokbogstaver, så alle forstår, hvad der sker, hvis ikke man lever op til tilliden,” siger Carsten Haurum. Når han delegerer tillid ned i sin organisation, følger ansvaret med.

“Når vi bygger vores ledelse på tillid, betyder det ikke mindre ledelse, men mere ledelse. Og det gælder på alle niveauer – for mine ledere ude i institutionerne og også for de enkelte medarbejdere,” siger han.

Tryghedsnarkomanen er trængt

Carsten Haurum har arbejdet med det, der i dag hedder tillidsbaseret ledelse, i en årrække, og i den proces har han erfaret, at der er brug for ledere og medarbejdere med andre kompetencer end hidtil.

“Jeg kan se, at vi ansætter nye typer af ledere og nye typer af medarbejdere. De skal synes, at det giver dem nogle nye muligheder, når de selv får ansvaret. Det er en kulturændring af meget store dimensioner,” siger han.

I den nye Kultur- og Fritidsforvaltning er der mindre og mindre brug for medarbejdere, der foretrækker arbejde med faste regler og forudsigelighed. Som Carsten Haurum udtrykker det: “Det rimer ikke rigtigt på det, vi har gang i.”

Der er da også meget langt til de faste regler, når Signe Jarvad beskriver sine arbejdsvilkår.

“For mig betyder tillidsbaseret ledelse, at jeg ikke får rammer stukket ud fra direktionen. Dem er jeg selv med til at skabe. Det kan være meget udfordrende, for så ved jeg ikke, hvornår jeg træder forkert. Det skal jeg selv være med til at vurdere. Men det gør også, at jeg har et kæmpe handlerum. Det er sjovt at arbejde med,” siger hun.

“Det er sværere at være leder hos mig. Den store ramme tegner jeg, men hver enkelt leder skal udvikle og afprøve sine muligheder. Man skal tage udfordringen op og samtidig kende sine begrænsninger. Går man for langt, kan man blive fyret. Det er en ny type leder og en ny type medarbejder, der befinder sig godt i det her system,” siger Carsten Haurum.

Skiftet i den enkelte leders kompetencer er for ham omdrejningspunktet.

“Vi gør meget ud af efteruddannelse og videreuddannelse for vores ledere. Målet er at få lederne med i omlægningen, men hvis ikke de kan eller ikke føler sig hjemme med de nye krav, så må vi finde et andet job til dem. Så skal de ikke være ledere her,” siger Carsten Haurum.

Politikere dropper detaljerne

For Københavns kulturborgmester Pia Allerslev er tillidsdagsordenen et af de helt store politiske projekter. Fra sit eftertragtede hjørnekontor på Rådhuset reflekterer hun over sin egen rolle i det nye ledelsesregime:

“Politikere er sat i verden for at sætte rammer op, og så skal vi ikke blande os i detaljerne. Jeg vil gerne have mange aktiviteter i vores kulturhuse, jeg vil gerne have tilfredse brugere, og så skal der være styr på økonomien. Men i detaljerne ved jeg jo ikke, hvad der skal til for at drive et godt kulturhus.”

[quote align="left" author="Carsten Haurum, direktør for Kultur- og Fritidsforvaltningen i København"]Det er sværere at være leder hos mig. Den store ramme tegner jeg, men hver enkelt leder skal udvikle og afprøve sine muligheder. Man skal tage udfordringen op og samtidig kende sine begrænsninger. Går man for langt, kan man blive fyret. Det er en ny type leder og en ny type medarbejder, der befinder sig godt i det her system.[/quote]

Helt på linje med sin direktør begynder Allerslevs ledelse med troen på, at “hvis man giver tillid, får man mere tillid tilbage”. Det er helt som hendes parti, Venstres, slogan, “Tillid under ansvar”.

“Vi skal vise tillid og sætte rammer op, men jeg er ikke tossegod. Folk skal have at vide, at det har en konsekvens, hvis ikke man lever op til tilliden,” siger Pia Allerslev.

Det har også konsekvens den anden vej. For når politikerne sætter rammer, er det ikke altid, at resultatet bliver lige nøjagtigt sådan, som de havde forestillet sig. Men det tager Pia Allerslev med sindsro:

“Politikere sætter ofte himmel og hav i bevægelse, når der går noget galt. Det gør vi ikke her. Hvis der er problemer et sted, så er det kun der, vi sætter ind.”

Problemer kan også være af en helt anden karakter. Som når en forening på Nørrebro udlejer lokaler i et af kommunens kulturhuse til et møde med en omstridt imam, eller når Café Teatret sætter stykket om massemorderen Anders Breivik op.

“Alle sagde til mig, at nu måtte kommunen fjerne tilskuddet til Café Teatret. Men vi må have tillid til, at de driver teatret i overensstemmelse med retningslinjerne. Og det gør de. Kan kunderne ikke lide det, må de blive væk, og så har teatret et problem,” siger borgmesteren.

Skubbes aben bare nedad?

Pia Allerslev, Carsten Haurum og Signe Jarvad – den politiske leder, direktøren og institutionslederen. Det er her, tillidsreformen først og fremmest har ændret arbejdsvilkårene. Kommunens medarbejdere oplever den meget forskelligt.

På hovedbiblioteket oplever Merete Andersen tillidsreformen som et stort plus. Hun er formand for HK’erne i Kultur- og Fritidsforvaltningen og har igennem flere år oplevet, at hun og hendes kolleger fik mere ansvar.

“Jeg har arbejdet i selvstyrende grupper fra 1980’erne. I nogle perioder var dét styreformen, i øjeblikket er vi tilbage i en struktur med ledelse, afdelinger og afdelingsledere, men arbejdsformen er næsten den samme,” siger hun.

Bibliotekarforbundets formand, Pernille Drost, mener til gengæld ikke, at tillidsreformen har nået hendes medlemmer.

“Det er ikke nok, at tillidsreformen handler om ledelse.Den skal udmøntes over for alle medarbejdere. Tillid skal være en synlig og bærende værdi for alle. I dag er det ikke tydeligt nok,” siger hun.

Og i 3F efterlyser Per Jørgensen, der er fællestillidsrepræsentant for de lidt mere end 100 3F’ere i Kultur- og Fritidsforvaltningen, også, at tillidsreformen bredes helt ud.

“Det står ikke helt klart for os, hvad tillidsreformen indebærer. Det kan godt være, at direktionen og lederne er glade for det, men det er ikke bredt så meget ud og ned i systemet. Og så er vi lidt bekymrede for, at man bare skubber aben nedad. Når de ikke træffer beslutningerne oppe på Rådhuset, så skal man jo turde træffe dem lokalt,” siger han.

Han frygter, at hans medlemmer ender med en fyreseddel i hånden, når aktiviteter bliver lagt om, eller en leder effektiviserer driften.

For Carsten Haurum er der ingen tvivl om, at tillidsbaseret ledelse også omfatter medarbejderne.

“Skal det her lykkes, så skal medarbejderne med. Jeg tager det meget alvorligt, når jeg hører, at alle ikke føler, de er med. Det skal vi tage fat i,” siger han.

Selv om tillidsreformen i Kultur- og Fritidsforvaltningen ikke er nået helt ud i hjørnerne af den 1.726 mand store arbejdsplads, har hele kommunen med dens i alt 7 forskellige forvaltninger vedtaget at gennemføre en tillidsreform med inspiration fra Kultur- og Fritidsforvaltningen.

“Hvis man kan styre hele Københavns Kommune med tillidsbaseret ledelse, så kan man styre hele den offentlige sektor,” siger Carsten Haurum.