Tidens mange usikkerheder betyder, at vi alle er en del af en gigantisk læreproces, der lige nu løbende kalibrerer vores syn på virksomhed, forretning, mennesker og klode. Alle ledere skal i dag noget andet, end de skulle i går. Det kræver et nyt kompas, ligesom de værktøjer, vi plejer at gribe til i værktøjskassen, ofte ikke kan bruges længere.

Det er ikke sådan, at kassen er helt tom. Meget i den aktuelle virkelighed kalder for eksempel på den kendte Teori-U-tilgang, som den tysk-amerikanske ledelsesprofessor Otto Scharmer lancerede i 2007, og hvori begrebet ”skabende nærvær” er centralt. 

Begrebet handler om at lytte til den fremtid, der er på vej, og forstå det blanke lærred, hvorpå vi skal skrive de måder, vi vil møde den nye fremtid på. Centralt for Scharmer er hans antagelse om, at der ikke findes en direkte vej fra A til B. Vi forsøger i denne artikel at lytte til den fremtid, der er på vej inden for ledelsesområdet. 

Udvidelse og begrænsning af lederens råderum

Ledelsesteori og -praksis ændrer sig voldsomt i disse år. Dels får vi øget viden – ikke mindst om alt det, vi ikke ved – og i særlig grad gælder det, at de vilkår, betingelser og forudsætninger, hvorunder ledelse udøves, forandrer sig drastisk og kaotisk. Tidens kriser både udvider og begrænser lederens råderum. Og måske ligger en del af problemet i, at virksomheders selvforståelse ikke er fulgt med tiden? 

Gårsdagens virksomheder eksisterede i noget, vi kunne kalde en rationel ledelsesverden. Vi vidste, hvor vi var, og hvor vi skulle hen. Efter 2. Verdenskrig drog flere tusinde danske ledere til USA for at lære scientific management og management science. Verden rationaliserede på livet løs; vi tænkte i klare mål-middel-modeller og optimerede det bedste, vi havde lært i USA. 

I Danmark talte vi om rationel driftsledelse og rationaliseringseksperter. Arbejds- og metodestudier bredte sig. Alle overflødige bevægelser (og tanker) blev elimineret på fine dertil konstruerede skemaer, og resultaterne blev forsøgt implementeret i den komplekse og drilagtige virkelighed, der var uden for skemaerne, og som ikke altid artede sig, som skemaerne foreskrev. 

I den rationelle ledelsesverden fandtes kun én bundlinje. Den var entydigt rød eller sort, og vi definerede selv både A og B.

Virksomheden var en ø. Vi vidste, at der var et marked, en bank og nogle leverandører, men vi var grundlæggende os selv nok. Vi havde én matrikel og ét årsresultat, som alles øjne var rettet imod, og vi tog kun ansvar for det, vi kunne kontrollere. Vi antog med hele den klassiske ledelsestænkning i ryggen, at vi var in control. 

Resultatet af virksomhedens drift var entydigt i kroner og ører. Vi udarbejdede minutiøse budgetter og stillede direktionen til regnskab for afvigelser. Formålet var at skaffe kortsigtet overskud til aktionærerne. Kalkuler og regnskaber afspejlede en snæver virkelighed, hvor kun de indtægter og udgifter, som virksomheden havde fakturaer på, blev medregnet. Alt andet blev betragtet som eksternaliteter, som den enkelte virksomhed ikke behøvede at kere sig om.

Ledelsesansvaret vokser  

I dag er præmissen for ledelse fundamentalt ændret. Vi skal som altid fra A til B, men det nye er, at vi ikke kender B. Vi ved ikke, hvor vi skal hen, og vi leder op mod en risikohorisont præget af turbulens og katastrofer. 

På trods af dette vilkår forventes virksomheder i dag at tage ansvar for meget mere end det, de kan kontrollere. Ledelsesansvaret vokser og nuanceres af en ny indbyrdes afhængighed i værdikæderne og af en række nye og komplekse interessenter som for eksempel naturen.

De stiplede linjer er usikkerhedsmarkører, der viser tingenes foranderlighed. For mens B ændrer karakter, har vi for vane at bilde os ind, at vi fortsat kender A – at vi ved, hvor vi er og står. Men også A er under beskydning og forskydning. De gamle modeller, bundlinjer og strategier er under pres, når alting hænger sammen i værdikæden. 

Vi er nødt til at erkende, acceptere og forstå, at vi befinder os i en verden, der er radikalt anderledes end den, hvor det rationelle, kortsigtede og matrikelorienterede virksomheds- og ledelsesparadigme blev udviklet og gjort til virkelighed; i årene efter 2. Verdenskrig. 

Dengang var der cirka 2,5 milliard mennesker på kloden, og der var luft og vand i så rigelige mængder og kvaliteter, at vi betragtede begge dele som frie goder, vi bare kunne bruge løs af, og det gjorde vi. Der var ressourcer på kloden i så store og tilstrækkelige mængder, at menneskeheden kunne stræbe efter stor og varig vækst uden at overveje, at det ville få konsekvenser. Resultatet er en verden i dyb krise. Vi har påført os selv en hastesag. Skal vi ud af disse kriser, skal vi lære at lede anderledes. 

Nyt inkluderende og værdibaseret lederskab

Ingen virksomhed er længere en ø. Enhver virksomhed er en integreret del af en helhed, der udgøres af værdikæder, lokalmiljø og samfund, og den mødes af forventninger fra interessenter så forskellige som ejere, investorer, medarbejdere, kunder og naturen. Dén realitet komplicerer ledelsesopgaven. ESG og FN’s Verdensmål (SDG’erne) repræsenterer hver sin forståelsesramme for et nyt inkluderende og værdibaseret lederskab.

FN’s Verdensmål giver en diffus retning for B. Den er baseret på forestillingen om en CO₂-neutral fremtid med 17 bundlinjer, som virksomheder forventes at forstå og bidrage til. 

De 17 mål skal lære os at lede komplekse og sammenhængende dynamikker i accept af, at menneskers, dyrs og planters trivsel er en forudsætning for klodens fremtid. 

Verdensmålene kalder også på, at vi løfter opgaven i flok. Som når flere samarbejdspartnere tilmelder sig den uafhængige og mest anerkendte klimastandard for virksomheder, Science­Based Targets initiative (SBTi), for så får alle samme professionelle sprog og tilgang. 

Vi kalder retningen diffus, fordi SDG’erne ligger uden for virksomheden. Naturen som interessent er et godt eksempel. Det ligger i EU-kortene, at danske virksomheder skal rapportere på deres påvirkning af biodiversiteten under EU’s netop vedtagne rapporteringsdirektiv, CSRD. Denne natur- og verdensbetragtning fører til en udvidet ledelsesopgave, som kun de færreste endnu har værktøjer til at løse. Dem skal vi finde sammen. 

Den nye ledelsesopgave staves FESG

Den nye, udvidede ledelsesopgave kombinerer det lokale lederskab med globalt forvalterskab. SDG’erne er med til at definere B i 2030, mens A bør erstattes med fire bogstaver, der kan kvantificere virksomhedens værdiskabelse: F, E, S og G (finansielle, miljømæssige, sociale og governance mål). 

Når bæredygtighedsrapporten ifølge EU’s CSRD-direktiv skal ind i årsrapportens ledelsesberetning, vil ESG blive til FESG, og lovgivningen vil hermed fremme en sideordning af de finansielle og ikke-finansielle indikatorer, der tilsammen tilgodeser både virksomhedens og samfundets bundlinje.  

Fremadrettet vil de finansielle og ikke-finansielle nøgletal sammen definere, om virksomheden kan tiltrække kapital, medarbejdere og kunder, og dermed om virksomheden er både bære- og levedygtig. Værdiskabelse i bredeste forstand er øverst på agendaen i fremtidens ledelse. Alle skal levere det bedste resultat – ikke kun for virksomheden selv, men også for virksomhedens kunder samt det samfund, virksomheden er en del af.

I tråd hermed ser vi et stigende antal virksomheder i og uden for Danmark, der er i gang med at tilslutte sig førnævnte Science­Based Targets initiative, som på kort tid er blevet et vigtigt konkurrenceparameter for de virksomheder, der ønsker at demonstrere løsninger med dokumenteret lavere klimapåvirkning. 

Denne nye indbyrdes afhængighed dikterer en nye ledelsesstil. I en stadig mere forbundet verden er mine emissioner dine emissioner, og virksomheder kan rykke mere, hvis de samarbejder med flere om at løfte bæredygtigheden i værdikæderne. 

Steen Hildebrandt og Christina Blak har siden 2019 undervist i verdensmål og bæredygtigt lederskab hos blandt andet Aros Business Academy (miniMBA i sustainability management) og Københavns Universitet (Copenhagen Summer University).