I arbejdet med kommunens jobcenter har han udviklet sin lederrolle som meningsskaber. Her er arbejdsdagen både præget af en omfattende lovgivning og af refusionsordninger, der skal tilskynde medarbejderne til at vælge bestemte løsninger for de ledige. I en så styret dagligdag kan fokus meget nemt forsvinde fra jobcentrets kerneopgave, og Frode Fårup ser det som sin opgave hele tiden at sætte retningen for medarbejdernes indsats. Øverst på Frode Fårups dagsorden står, at Horsens skal have færre borgere på overførselsindkomster, have flere unge i uddannelse og gøre en særlig indsats for de langtidsledige.

“Med de her mål sætter jeg retningen for, at mine medarbejdere også skal vende sig mere udad. Målene kan jo kun indfries, hvis medarbejderne arbejder på at skabe gode kontakter til det omkringliggende samfund.”

Netværk skaber løsninger

Den tid, hvor en offentlig leder kunne styre sin institution eller sin afdeling fra skrivebordet, er forbi. Jo mere borgere, organisationer og virksomheder inddrages i velfærdsløsningerne, desto større betydning har lederens evne til at danne netværk med andre aktører inden for det offentlige og, ikke mindst, uden for det offentlige. Den moderne offentlige leder skal kunne udfylde en rolle som netværkssmed og prioritere sin tid, så han overkommer det.

Frode Fårup bruger 10-15 pct. af sin arbejdstid på at netværke, for blandt andet at trække private virksomheder ind i jobcentrets arbejde med at hjælpe arbejdsløse borgere tilbage i job.

“Hvis vi skal forbedre velfærden, er vi nødt til at have flere i arbejde og væk fra forsørgelse. Det kan vi ikke gøre alene inde på kommunen, og derfor handler det om at få delagtiggjort virksomhederne i at finde løsningen,” siger han.

Katalysator for lokalsamfundet

En anden leder, der har åbnet sin institution mod lokalsamfundet, er Elise Dittmann fra Børnehuset Grønnebakken i Næstved.

“Som offentlig leder har jeg en platform, der giver mig mulighed for at gøre nogle ting, der bidrager positivt til lokalsamfundet. Derfor mener jeg også, at jeg er forpligtet til at se ud over driften af min egen institution og tage ansvar for de fælles ud¬fordringer,” siger hun.

For Elise Dittmann er Børnehusets opgave at bidrage til det gode børneliv. For hende er rollen som udforsker af nye muligheder en naturlig del af dagligdagen. Et eksempel er hendes arbejde for at understøtte unge, socialt udsatte mødre. Den indsats er udviklet sammen med bl.a. sundhedsplejersker og indebærer nu, at to medarbejdere hver uge bruger nogle timer sammen med de unge mødre for at styrke deres kompetencer som forældre. Helt på samme måde, som institutionens opgaver udvides og ses i sammenhæng med lokalsamfundets behov, så ændrer Elise Dittmann også gerne på sammensætningen af medarbejdergruppen, når hun ansætter nye medarbejdere og definerer de opgaver, Børnehuset skal beskæftige sig med.
Nye medarbejdere ansættes ofte i tæt samarbejde med kommunens jobcenter, og det betyder, at det pædagogiske personale kan få kollegaer med en helt anden baggrund.

“Hvordan lærer man børn om tolerance, fællesskab og socialt ansvar? Det gør man ved at praktisere det selv.  Derfor giver det rigtig god mening for vores opgave, at vi har mennesker med forskellige baggrunde til at være en del af børnenes hverdag,” siger Elise Dittmann.

Initiativer med effekt

Jo mere en offentlig leder udvikler løsninger sammen med borgerne, des mere kommer hun også til at støtte andres initiativer. Og netop evnen til ikke bare at følge sine egne initiativer, men dyrke alle relevante initiativer i rollen som initiativdyrker, er den fjerde af velfærdslederens nye roller. Ida Tang, der er leder af plejehjemmet Rise Parken i Aabenraa Kommune, har f.eks. placeret en opfordring til at deltage i et kor på forsiden af plejehjemmets hjemmeside. Koret opfylder en af beboernes drømme, men er også åbent for beboere i lokalsamfundet.

“Min taktik er at starte ud med nogle fyrtårne og ildsjæle og lade det brede sig som ringe i vandet. Og så går jeg i vedvarende dialog for at skabe forståelse og mening med de medarbejdere, som stadig synes, det er svært,” siger hun.

I forhold til både medarbejdere og andre partnere er  det ikke nok at opstille mål for indsatsen. Klare delmål gør det muligt at måle effekten af indsatsen og trin for trin foretage de nødvendige justeringer. Effektjægeren er den femte af de nye roller for moderne velfærdsledere, som Mandag Morgens rapport udpeger. Et af effektjægerens vigtigste redskaber er spørgsmålet om, “hvilken forskel der skal være sket, når vi er færdige?” Jakob Kyndal, der er direktør for Social & Sundhed i Aabenraa Kommune, taler om “fællesskabelse”.

“Velfærd er noget, vi skaber sammen. Det handler om at skabe værdi for borgeren, med borgerens behov og ønsker som pejlemærke. Vi skal lade os udfordre af borgerens oplevelse af, om vi er på rette kurs. Men vi skal også udfordre borgerne til at være medskabere af den ønskede forandring.”