Selv det mest traditionsbundne erhvervsklenodie kan blive digital frontløber og lancere overlegne kundeoplevelser på ryggen af den nyeste teknologi. Men det kræver rygrad af lederne at opdyrke en kultur, hvor fejl er noget, man fejrer, og hvor hver medarbejder har lov til at løbe med bolden selv.

Det mener Tommy Ahlers, der er serieiværksætter og angel-investor, og blandt andet stod bag selskabet ZYB, der i 2008 blev solgt til engelske Vodafone for en kvart milliard kr.

I dag sidder han blandt andet i bestyrelsen for Leo Pharmas innovationslaboratorium, LEO Innovation Lab. Her har medicinalvirksomheden, der har speciale i produkter til behandling af psoriasis og eksem, valgt at etablere en ekstern innovationshub fysisk adskilt fra moderkoncernen i Ballerup. Men radikal innovation og digitalt hurtigløb er ikke forbeholdt startups eller separate knopskud af store koncerner som LEO Innovation Lab eller Danske Banks eksterne innovationsenheder som MobilePay eller The Hub, mener Tommy Ahlers.

”Alle store organisationer bygger på en ’få-lov-kultur’ og en budgetkultur. Og vil man virkelig have fri innovation op at køre, så skal man lancere en ø, som er fri af alle moderselskabets strukturer. Men parallelt kan man sagtens skabe en test-og-lær-tænkning i en virksomhed, hvor hele organisationen sættes fri og man gerne må fejle, og ikke mindst lære af fejlene,” siger Tommy Ahlers.

Kræver kulturændring

Leo Pharmas fremtid er således ikke sikret, blot fordi selskabet har etableret et innovationslaboratorium, mener Tommy Ahlers, men det er et skridt på vejen. Og metoden som startups og eksterne innovationshubs bruger med hele tiden at teste, hvad der virker ude hos kunden, kan sagtens fungere i en etableret organisation.

”Metoden gør organisationen i stand til at agere hurtigt på nye strømninger og udnytte de digitale muligheder. At få succes med metoden handler mere om at skabe en kulturforandring, end om at man er udfordret af den digitale udvikling,” siger Tommy Ahlers.

Erhvervslivets topchefer har i dag erkendt omfanget af de forandringer for den eksisterende forretning, som ny teknologi og digitalisering medfører, mener Ahlers. Det hårde slag, der nu skal udkæmpes, handler netop om at skabe den forandringsparathed i organisationen, som gør det muligt at bruge samme principper i udviklingen af virksomheden, som startup-virksomheder bruger.

”Man skaber ikke en forandringsparat organisation alene ved at etablere et innovationslaboratorium. Men det er en mulighed for at skabe en ø, hvor man kan teste, og hvor alt er tilladt. Og så tror jeg også altid, at store virksomheder vil købe op blandt innovative startups, men så køber man jo en succes og lærer ikke af de hundredvis af fejl, der er gået forud for succesen. Man lærer mest af fejlene, og det er den tilgang, vi i LEO Innovation Lab kan præge LEO Pharma med. Det her er altså ikke en spilleplade, som det etablerede erhvervsliv skal lade unge 25-årige i startups løbe med,” siger han.

Opgør med ’få-lov-kultur’

Den metode, Tommy Ahlers igen og igen referer til, er enkel og handler først og fremmest om kontinuerligt at teste nyt og så fejre læringen fra de mange test, frem for at fokusere på stigende salgskurver.

”Man kommer helt sikkert til at fejle med rigtig mange ting. Men det er jo ikke gennemanalyserede ting, man sender ud, så omkostningerne er lave, og indsigten, man får om kunderne, er uundværlig. Man er nødt til at vove lidt, og det kan man sagtens i en stor virksomhed,” mener Tommy Ahlers og uddyber:

”I dag kan man ikke gætte udfaldet af en innovation. Man er nødt til at teste ude i virkeligheden. Hvis ikke det har været afprøvet i praksis, er det ikke i orden at sige, at det ikke virker. Man kan altid teste en primitiv udgave af noget nyt og så justere til alt efter udfaldet, sådan som startups hele tiden gør.”

Den form for forandringsparathed og agilitet kræver dog sin leder, erkender superiværksætteren.

”En stærk leder i en etableret virksomhed vil typisk sige til medarbejderne: ’Kom, nu går vi denne vej alle sammen, og så må det briste eller bære.’ Men her handler det om at uddelegere ansvaret og i stedet sige til medarbejderne, at ’nu går I alle derhen, hvor I kan mærke, det giver mening at gå hen’. I en etableret virksomhed skal man være seniorchef for at få lov til at handle på sin mavefornemmelse. Men prøv at delegere beslutningskraft ud til dem, der er helt tæt på kunderne, og stol på deres mavefornemmelse. Vi er nødt til at skabe et opgør med ’få-lov-kulturen’ i eksisterende selskaber, hvis vi skal skabe forandringsparathed,” mener han.