Der er ikke som sådan noget nyt i, at samfundet ændrer sig. Engang var der hestevogne i gaderne, og snart suser vi rundt i selvkørende biler. Engang var der skrivemaskiner, nu er der computere. Engang ringede vi ind til telefondamerne, nu går vi rundt med smartphones. 
 
Men udviklingen er de seneste årtier accelereret i en grad, så det har mere indgribende betydning for, hvordan vi agerer som mennesker, og derfor også som politiske ledere –ministre såvel som partiledere.  
 
Så hvad siger tre af folkestyrets mest erfarne veteraner? Er moderne politisk lederskab radikalt anderledes, end da Bertel Haarder (V), Marianne Jelved (R) og Mogens Lykketoft (S) selv var ministre og politiske ledere?  
 
Bertel Haarder: ”Jeg er ikke sikker på, at der er forskel på god ledelse nu og tidligere. God ledelse er at gå foran i stedet for at følge efter flokken. Gøre det, man mener er rigtigt, og som ikke nødvendigvis er det, flertallet mener. Og som minister at gøre det, der er bedst for landet. Det er den ideelle situation, men så er der alle de andre hensyn, der skal tages, til medlemmer, partiparoler, medier og så videre. Den dygtige leder skal være klar til at lave alle mulige kompromiser uden at få hovedet under vand, så at sige.”   

Mogens Lykketoft: ”Jeg tror, at definitionen på god ledelse – moderne eller umoderne – det er evnen til at overbevise folk om noget, man mener er vigtigt for samfundet. Og det, som vel har været en dårlig udvikling i al den tid, jeg kan huske, det er, at partierne og politikerne er blevet mere og mere tilbøjelige til at forme deres politik efter, hvad vælgerne mener lige nu. Jeg tror, at det har noget at gøre med opbakningen til partierne. Da jeg var et lille barn, var partierne magtfulde. Der var mange medlemmer, og der var et stort bagland at lede. Og derfor havde man måske som partileder en større overbevisningskraft. Dengang havde Socialdemokratiet for eksempel en tredjedel af sine vælgere som medlemmer. Så der var mange, der bakkede op om en leder. Men det netværk er blevet umådeligt meget tyndere, og det har muligvis også påvirket tyngden i lederrollen.”   
 
Marianne Jelved: ”Jeg tror, at det er meget, meget personafhængigt. For mit eget vedkommende var det aldrig noget med at hæve stemmen eller blive sur. Jeg er et meget roligt gemyt. Jeg har haft alle de børn, ingen andre ville have, og jeg var glad for dem – altså i skolen. Det var helt afgørende, at læreren var i stand til at skabe en personlig relation til hvert barn, så barnet følte sig set og anerkendt. Og det kalder jeg også ledelse.”  
 
Lykketoft: ”Og det gælder også i politik, der er de bare ikke børn.”  
 
Jelved: ”Nemlig. Når Mogens og jeg skulle finde ud af, hvordan vi skulle håndtere politik sammen under Nyrup-regeringerne, så satte vi os over for hinanden i sofaerne ovre i Finansministeriet, og så blev vi ved med at tale sammen, indtil vi havde fundet en fælles løsning. Det er ledelse, men det er ikke specielt moderne. Det er almengyldigt. Vi havde en god relation, og derfor kunne vi blive ved med at sidde sammen, indtil vi havde fundet en løsning. Når vi gik ud med noget, så var det fordi, vi var enige. Det var en kæmpe styrke. Det er også ledelse. Det er heller ikke moderne, det er solid og troværdig ledelse. Men det tror jeg er sværere i dag.”  

Jeg tror ikke, at der er et bestemt kodeks for ledelse, men jeg har i tidens løb oplevet nogle, som ville tyrannisere gennem deres ledelse. Det er ikke typisk, men det er heller ikke atypisk. Det har været der altid.

Marianne Jelved

Selvskabte plager? 

Tempo er en ting, der kun er gået én vej: op. Accelerationssamfundet har betydning de fleste steder, men hvorfor tempoet overhovedet er steget – og hvis ‘skyld ‘ det er – er vanskeligt at svare på. 
 
Lykketoft: ”En af de ting, der er gået amok, det er mødeintensiteten. Arbejdsbyrden er meget stresspræget, alle har mere travlt. Og det betyder også, at man ikke har så meget tid til at sidde og tænke og fundere. Man skal have tid til at tænke, og det er mit indtryk, at det jævnt hen over årene kun er blevet værre med, hvor tæt man lægger møderne. Og det er ikke nødvendigvis sådan, man får det bedste overblik.”  
 
Haarder: ”Det kan godt være, at det på den måde er blevet værre. Men det er så fordi, nogle har truffet nogle dårlige beslutninger, og som for at komme frem i medierne indkalder til alle mulige møder, som er overflødige og indholdsløse. Jeg kommer lige fra et møde med udvalgsformændene, og noget af det, der er bred enighed om, det er, at udvalgene ikke er det, de har været. De er hverken noget værksted eller et sted, hvor man bliver klogere. Udvalgene er blevet præsenterbakker. Og der er alt for mange samråd, og fordi de er åbne, får man ikke noget ud af de samråd. Det er udelukkende selvskabte plager. Der er ikke noget med, at udviklingen har gjort, at nu er det blevet sværere og mere stressende. Vi har selv skabt den kultur med den måde, vi håndterer vores egne partier og egne udvalg og vores kolleger og vores forligsforhandlinger på.” 
 
Jelved: ”Jeg tror, det hænger sammen med, at medierne er blevet mere pågående. I dag har vi journalister alle steder på Christiansborg. De går jo rundt mellem os, og det synes jeg påvirker miljøet herinde. Nogle af os er meget forsigtige med, hvordan vi bruger de medier. Det er jeg i hvert fald.” 
 
Hvilken betydning har mediernes udvikling haft for, hvordan man agerer som politisk leder? 
 
Jelved: ”Der er en hurtighed, som vi slet ikke havde for tyve år siden. Nu kan du jo bare komme i fjernsynet på no time. Det bliver optaget og så sendt et eller andet sted.” 
 
Haarder: ”Og det kører jo også hele døgnet.” 
 
Lykketoft: ”Ja, og det har ændret døgnrytmen og hastigheden. Og så er der kommet mange flere medier til.”  
 
Jelved: ”Du kan bare se med valg, senest kommunalvalget, hvordan det helt ekstremt detaljeret har været dækket i medierne.”  
 
Haarder: ”Men det er jo godt. Aldrig har kommunalvalget været dækket så flot som i denne omgang. Det er også godt, at de sociale medier er kommet, så politikere kan få kontakt til en masse mennesker, som de ikke kunne nå før. Man kan affyre en masse prøveballoner, som jeg selv somme tider gør, og et par dage efter ser man så, hvordan reaktionen var, og tænker: Nå, det er måske ikke nogen særlig god idé alligevel.” 

Lykketoft: ”Det er jo meget godt, at der er interesse for det, vi laver, men interessen er jo meget overvældende som proces. Mens det at udtrykke de lidt mere langsigtede interesser og linjer, det er der ikke så meget interesse for. Så du får en ubalance, hvor det hele som regel er domineret af procesdiskussion. Og jeg ved ikke, om det bidrager til en større forståelse for det politiske system. Det ideelle ville være, hvis vi havde nogle store, essentielle diskussioner i medierne, som gjorde det klarere, hvor forskellen var mellem partierne. Og det synes jeg ikke er så stærkt repræsenteret, som det kunne være.”  

Det særlige ved politik 

Politisk ledelse og erhvervsledelse bliver ofte sammenlignet, men de er måske lige så langt fra hinanden som håndbold og fodbold.  
 
Jelved: ”Der er meget stor forskel på den enkelte persons måde at håndtere ledelse på. Jeg tror ikke, at der er et bestemt kodeks for ledelse, men jeg har i tidens løb oplevet nogle, som ville tyrannisere gennem deres ledelse. Det er ikke typisk, men det er heller ikke atypisk. Det har været der altid. Det er ikke noget, der kommer her og nu, det er en måde, nogle mentalt arbejder på for at vise, at de sidder på magten.”  
 
Lykketoft: ”Som politisk leder kan du ikke vælge, hvem du skal være sammen med, og du kan heller ikke fyre dem. Og derfor er du simpelthen nødt til at sørge for at skabe en god base. Den meget seriøse nedknokling af fjender vil typisk hævne sig. Der er ikke faste venner og fjender i politik, men der er en stor personkreds, der vil blive ved med at være der, og som du skal møde igen og igen. Og derfor er forskellen på politik og erhvervsliv også, at mange erhvervsledere står utålmodigt og banker i bordet og vil have en løsning.” 
 
Haarder: ”Når jeg taler med erhvervsledere, der ikke kan forstå politisk ledelse, så plejer jeg at sige: Det er som at være leder i en virksomhed, hvor konkurrenterne har flertal i bestyrelsen.”  
 
Lykketoft: ”Det er ikke dårligt sagt.” 
 
Haarder: ”Og det gælder næsten alle regeringer.”  
 
Søren Pape synes, den blødere ledelse er moderne og bør vinde indpas på Christiansborg. Hvad synes I om hans måde at definere ledelse på Christiansborg? 
 
Jelved: ”Pape udtaler sig ud fra sine egne erfaringer. Jeg er jo heller ikke hård. Altså, jeg har aldrig gået rundt og skældt ud på alle mulige hele tiden … eller det har jeg måske nok gjort en enkelt gang. Men det er meget sjældent, at jeg bliver vred.” 
 
Haarder: ”Schlüters styrke var jo også den bløde ledelsesstil, og derfor er det med en vis ret, at man sammenligner Søren Pape med Poul Schlüter. Og Schlüter huggede jo Venstres stemmer ved at tale pænt om os – det var der altså nogen, der skulle tænke lidt over. Det var måske måden at gøre det på frem for bare at jorde de andre.” 

Schlüters styrke var jo også den bløde ledelsesstil, og derfor er det med en vis ret, at man sammenligner Søren Pape med Poul Schlüter. Og Schlüter huggede jo Venstres stemmer ved at tale pænt om os – det var der altså nogen, der skulle tænke lidt over.

Bertel Haarder

Merkels særkende  

Mediernes indflydelse på politik og politikere i dag har betydning for, hvem der overhovedet søger ind i politik, og dernæst søger op. I dag skal du som politisk leder eller fremtrædende minister være god til at sælge varen på en anden måde end tidligere. Men så er der undtagelserne, for eksempel Tysklands Angela Merkel. 
 
Lykketoft: ”Når man kigger ud over verden, så er det meget forskellige typer, der har kunne gøre sig i politik. Altså Merkel har regeret Tyskland i 16 år uden på nogen som helst måde at kunne siges at være karismatisk.”  
 
Jelved: ”Jeg har heller aldrig hørt hende hæve stemmen.”  
 
Lykketoft: ”Det kommer meget an på de underliggende stemninger. Jeg tror, at det i Tyskland har noget at gøre med, at man har en dyb, dyb erindring om, at brushoveder skal man passe på med.”  
 
Jelved: ”Merkel er en helt speciel person. Hendes ro og måde at være seriøs på på en uprangende måde er meget speciel.”  
 
Haarder: ”Det, jeg elsker Merkel for, er, at hun i den grad er mærket af at være vokset op som en østtysk præstedatter. Hun kan ikke udstå pigtråd og mure, for hun er selv vokset op bag pigtråd og mure, og derfor lukkede hun en million syriske flygtninge ind i Tyskland.  
Jeg var sammen med hende, da hun fik at vide, at operaen i Berlin havde aflyst Idomeneo af Mozart, fordi den viste afhuggede hoveder af både Jesus og Muhammed og Buddha. Sikkerhedspolitiet var bange for, at det ville fornærme nogen. Merkel blev rasende og svor, at den forestilling skulle op at køre, og det kom den, og de tre religiøse ledere sad på første række, da den blev vist, og så var det på plads. Hun er benhård tilhænger af ytringsfrihed og kunstnerisk frihed. Det er man, når man har oplevet, hvordan det er, når der ikke er frihed. Og sådan er politiske ledere heldigvis forskellige. Og de, der er gode, er dem, der er tro mod det, de kommer fra. Ikke dem, der opfinder en ny personlighed, som skal gøre sig godt i medierne.”  

Forsvar for embedsværket 

Partikammerater, særlige rådgivere eller spindoktorer. Kært barn har mange navne. Barnet her er bare udskældt, og debatten om det vedvarende. Senest er embedsværket også røget under lup, ligesom kritikere mener, at departementschefen i Statsministeriet, Barbara Bertelsen, har handlet for politisk i forbindelse med coronapandemien. 
 
Haarder: ”Jeg er betænkelig ved, at der er kommet så mange særlige rådgivere, fordi det skaber et filter mellem ministeren og embedsmændene. Jeg synes, det er bedre at have en departementschef, som Barbara Bertelsen eller som Niels Preisler, som jeg selv har haft. Han var dels en fremragende jurist, det er Barbara Bertelsen også, og så kunne han tænke politisk og dermed hjælpe med at løse knuder, og det er der ikke spor galt i. At en departementschef kæmper for sin minister, det er der heller ikke noget galt i. Jeg ville selv meget gerne have Barbara Bertelsen som departementschef, for jeg er sikker på, at hun ville være lige så god for mig, som hun har været for Mette Frederiksen.”  
 
Lykketoft: ”En departementschef skal netop være den, der kan advare en minister om, hvor han eller hun kan komme i vanskeligheder. Det, at have en institutionaliseret erfaring, der siger, hvor du risikerer at slå dig, det betyder meget.” 
 
Haarder: ”Og det, at vedkommende har arbejdet for en fra den anden fløj, det har jeg nærmest set som en fordel, for så ved hun eller han jo mere om, hvad den fløj tænker. De dygtige er jo så uendeligt professionelle, at det kan de nemt håndtere.”  
 
Jelved: ”Danmark har de bedst uddannede embedsfolk. Det er en kultur, der stammer tilbage fra enevældens tid. Når kongen ikke havde tid til at ordne alting, så måtte embedsfolkene gøre det. Så de blev uddannet. Og det er en kæmpe styrke i dag, at vi har den her veluddannede ... klasse, havde jeg nær sagt. De kommer ind, og de har en ordentlighed med sig.  
Og jeg synes, det er bedre at have et embedsapparat, som du kan rådføre dig hos, end en særlig rådgiver. Jeg har altid været imod de rådgivere. Og jeg havde ikke nogen, før jeg blev kulturminister. Der blev jeg tvunget til det, fordi det var Thornings politik, at alle skulle have en rådgiver.” 
 
Haarder: ”Jeg nægtede at få en særlig rådgiver, da jeg var kulturminister. Jeg var den eneste, der ikke havde det, og det blev jeg også bebrejdet. Som en kollega sagde: Det er jo en chance for en ung partifælle, der gerne vil frem.”  
 
Lykketoft: ”Men hvis det er optræning af yngre partifæller, så skal man jo i stedet vælge viceminister som funktion.” 
 
Jelved: ”Det siger jeg nej til.”  
 
Haarder: ”Men Marianne, det er lidt ligesom, jeg var minister for Europa i en periode. Jeg var minister for et særligt område men uden portefølje. Udenrigsministeriet er jo kæmpestort, og der er også en udviklingsminister, og i en periode også en europaminister.” 
 
Lykketoft: ”Man har aldrig kunne finde en formel på viceministre eller andet, som kunne understøtte den politiske ledelse i et ministerium. Så er de særlige rådgivere det, man har kunnet blive enige om, og jeg ved heller ikke, hvor vellykket det er.” 
 
Haarder: ”Det, jeg ikke kan lide ved de særlige rådgivere, er, at det ofte er en partikammerat, hvis eneste kvalifikation er at være partikammerat, og som modsat embedsmandsansatte ikke er underlagt samme regler. 
Jeg sad med i Bo Smith-udvalget, som Djøf nedsatte, og vi blev enige om, at der ikke var kommet flere skandaler, og embedsmændene var heller ikke blevet dårligere, men der manglede lige lidt opdragelse af de nye embedsmænd, og så skrev vi de syv dyder, og de er utroligt vigtige, og det er dem, jeg vil have, de alle sammen skal holde sig til. Jeg vil ikke have nogen, der kun er partikammerater, jeg vil have, at alle sammen skal igennem samme mølle.”  
 
Jelved: ”Jamen hvorfor kan man ikke bare have en ren minister? En finansminister. Det er da en respekt over for, at det er et særligt område. Alle områder er jo sådan set særlige. Principielt mener jeg, at vi skal have de ministre, der har et fagområde, og som vi ikke kan undvære. Det er derfor, vi har en minister. Så skal man ikke være en underminister i forhold til en anden minister.” 
 
Haarder: ”Men når der så kommer det med IT, som faktisk er ret betydningsfuldt, så synes jeg egentlig, det var en god løsning at lave en minister uden portefølje, som har ansvar for at skubbe den del, sådan som man gjorde i Finansministeriet med Sophie Løhde.” 

En departementschef skal netop være den, der kan advare en minister om, hvor han eller hun kan komme i vanskeligheder. Det, at have en institutionaliseret erfaring, der siger, hvor du risikerer at slå dig, det betyder meget.

Mogens Lykketoft

Kaos under Thorning 

I Helle Thorning-Schmidts fireårige regeringsperiode var der intet mindre end fem skatteministre fra tre forskellige partier igennem ministeriet. Det skabte for meget uro, mener de tre ministerveteraner.  
 
Lykketoft: ”Lederroller er jo ikke noget, der opstår med et brag. Det er meget vigtigt i et politisk system med skiftende valgresultater, at man ikke skifter ministre ud hele tiden. Den mest frygtelige periode for det, det var vel Skatteministeriet under Thorning.” 
 
Jelved: ”Det var simpelthen uansvarligt.” 
 
Lykketoft: ”Ja. Og jeg tror, at det er en del af forklaringen på en af de største skandaler, der aldrig er blevet løst.” 
 
Men det er dog også atypisk med så stor udskiftning.  
 
Lykketoft: ”Jo. Men det er ikke rigtig muligt at blive leder af en så kompliceret organisation, hvis man bliver skiftet ud hurtigt. Jeg nåede at være skatteminister i halvandet år, og først i slutningen var jeg klar over, hvad jeg skulle gøre. Men så var det slut.” 
 
Haarder: ”Sådan havde jeg det med Kulturministeriet. Der fik jeg ikke engang halvandet år. 17 måneder blev det til.”