Den der type leder, der på diktatorisk vis kaster om sig med ordrer og arbejder bag en lukket dør –ham kan vi ikke lide. Særligt ikke i Danmark, hvor vi bryster os af vores nordiske ledelsesstil, der med sine pragmatiske, åbne arme tager imod brokkerøve og andet godtfolk, uden bagefter - bag lukkede døre - at slynge konsekvensens le ud over den åbenmundede.

Men alle er som bekendt ikke danskere. Tag nu bare USA, for eksempel.

Jimmy Maymann – den danske iværksætterguru, der til mange danske erhvervs- og mediefolks store stolthed og beundring har indtaget toppen af alverdens it- og medieselskaber – gjorde sig netop den erfaring, da han for syv år siden entrede toppen af det rebelske amerikanske netmedie The Huffington Post, hvor han begik en, med egne ord, ledelsesmæssig brøler: Han glemte de kulturelle forskelle.

"Mit ledelsesapproach er meget nordisk. Mere konsensussøgende og inkluderende. Flad struktur. Døren er åben. Men den anglo-saksiske ledelsesform er meget mere topstyret, og det var det, de ansatte var vant til."

Det lyder så logisk nu her mange år efter, men det var det så ikke dengang. De ansatte blev ekstremt skeptiske over for den nye direktør, og de blev usikre. For hvad havde ham dansken mon gang i af gedulgte anliggender?

"De troede, at det var et marketingsstunt: ’Nu kommer han her og siger bare, at døren er åben, men i virkeligheden mener han det ikke. Han gider ikke høre på, hvad vi har at sige.’ Så jeg startede ud med en stor konfrontation, og det tog mig lang tid at få brudt de barrierer ned."

Men var du ikke forberedt på den kulturelle ledelseskløft?

"Det var jeg faktisk ikke. Helt ærligt. Altså… jeg havde ikke forestillet mig, at jeg skulle have den modgang, fordi jeg har en åben ledelsesstil. Jeg havde bare tænkt, at det kommer de til at tage imod med kyshånd."

Men det gjorde de mere end 1.000 ansatte mildest talt ikke. De stod med korslagte arme og tvang Jimmy Maymann igennem en afmystificerende proces for at vinde den tillid, som han aldrig havde nået at få.

I det hele taget er Huffington-tiden langt fra den dans på røde roser, som Maymann føler, at det er blevet udlagt som. Det gælder sådan set hele hans liv og karriere. Der har været fejl, og der har været modgange. Og sådan ér det jo.

En dyr fadæse

Det hører til sjældenhederne, at topledere serverer sig selv på et fad, bare fordi de bliver inviteret til en snak om ’det uperfekte’ i deres liv. Det gælder særligt, når invitationen gælder en nuværende topleder – pt. bestyrelsesformand for TV2, AirHelp Inc. og UN Live Online samt i bestyrelsen for Telia AB og Foss A/S.

Men Jimmy Maymann er en modig mand.

Så her kommer fortællingen om dengang han solgte sin første virksomhed og ikke var helt klar til at give ansvaret fra sig og det hele endte i konflikt. Om dengang han som helt ung tabte hele sin opsparing på en måske lidt overmodig investering. Om hans høje forventninger til sin egen intelligens. Og om dengang, han begik ikke bare én – men to – "deciderede fejl" på Huffington Post.

Den sidste historie først.

Stedet er New York og Huffington Post, der efterhånden havde en økonomi der tillod investeringer. Jimmy Maymann og grundlæggeren Arianna Huffingtons ide var at opnormere journalistbestanden på Huffington Post med 20-25 garvede journalister hentet fra steder som New York Times og Washington Post, for med en nyvunden Pulitzer-pris under armen skulle der i endnu højere grad satses på analyser og dybdeborende journalistik.

Problemet var bare, at kulturen på Huffington var ny og moderne og ikke mindst onlinebaseret. Det betød, at journalisterne udførte en del af det arbejde, som de gamle medier havde redaktører og redaktionssekretærer til: de stod selv for redigering og publicering. Men sådan et klaver gad de nys ankomne skribenter ikke at spille på, og endnu et kulturelt sammenstød -  denne gang mellem det moderne og det mere gammeldags - stod i lys lue.

"Altså det var et kæmpe projekt. Nogle af dem gik selv, fordi de hurtigt fandt videre, men der var også nogle, som vi måtte skille os af med. Vi havde læst det forkerte i forhold til, hvor hurtigt man kunne rykke en kultur. Eller også var vi blevet for selvfede og troede, at vi kunne mere, end vi kunne. Men vi kunne ikke integrere dem og vi kunne ikke få dem til at arbejde på en anden måde. Vi troede, at vi kunne forandre hele den branche, men det kunne vi så ikke. Det var en dyr fejltagelse," siger han.

"Men det er jo en del af det at drive en virksomhed – og leve et liv. Man kommer jo til at lave fejl. Det er ikke en lige vej."

Et andet svinkeærinde var dengang The Huffington Post gik ind i England som det første land som led i en storstilet ekspansionsstrategi. Det var ikke bare en mindre modgang, mener Jimmy Maymann, men endnu en klassisk fejl.

"Vi havde Arianna Huffington som chefredaktør i USA, og hun var en stor personlighed i det amerikanske marked. Og den brandingeffekt var med til at gøre, at folk kunne huske os og derfor læste os. Og da vi gik ind i England, undervurderede vi det aspekt, så vi ansatte en ung chefredaktør, som var en dygtig journalist, men som jo slet ikke havde noget navn. Og det var en stor fejl. Selv den dag i dag er det den model, af alle vi har rullet ud, der virker mindst godt, fordi vi ikke fik det rigtigt fra start af."

Det hak i tuden tog Jimmy Maymann & Co. ved lære af og til den næste ekspansion, i Frankrig, indgik Huffington Post et samarbejde med den velrenommerede franske avis Le Monde og hev et kendt ansigt ind som galionsfigur. Leasson learned.

Klog af skade blev han også, da han som 27-årig solgte sin første virksomhed. Han tjente en masse penge og det var fantastisk. Lige indtil den skinbarlige sandhed gik op for ham. Hans ’golden handcuffs’ gjorde, at han skulle blive i virksomheden en årrække og dermed skulle han også trækkes med de nye ejeres holdning til, hvordan biksen skulle drives.

"Det endte jo i en konflikt, der gjorde, at det ikke var holdbart for dem, og det var heller ikke holdbart for mig. Hvilket jeg slet ikke havde forestillet mig, dengang vi var så glade og champagnepropperne sprang - og så vågner man bare op med det, der vel så var tømmermændene. Jeg var bare for ung til at forstå, at det har en konsekvens i det øjeblik, du skriver under – og den konsekvens er, at det ikke er dig, der bestemmer," fortæller Jimmy Maymann.

En lektie i ydmyghed

Den første forretningsmodgang Jimmy Maymann husker, er fra han var 16-17 år og var af den klare overbevisning, at han skulle være økonom. Doktor i økonomi, eller noget andet storslået af samme kaliber. Han havde styr på det hele, særligt økonomiske anliggender. Mente han selv.

Så da han smed alle sine surt optjente sparepenge i det dengang hæderkronede selskab ØK, var det med en forventning om at blive velpolstret af kroner og ører som følge af aktieinvesteringen.

"Men seks måneder efter kollapsede ØK jo nærmest. Så alt det, jeg virkelig havde arbejdet hårdt for, det forsvandt jo overnight. Og det lærte mig så noget om den der ydmyghed."

Den der ydmyghed kom, men den kom kun stille snigende.

Der var for eksempel dengang, han startede på universitetet og troede, at han kunne gå på vandet. Folkeskolen og gymnasiet var han fløjet ubesværet igennem, men da stopprøven på bachelordelen skulle sortere de dårligste studerende fra, var han alligevel ved at ryge med i svinget. Lidt mere ydmyghed.

"Det var virkelig en brat opvågning. Altså på det tidspunkt anede jeg jo nærmest ikke, hvad et 6-tal var, men lige pludselig skulle jeg op i et fag, der var utrolig vanskeligt for mig. Vi skulle programmere et bookingsystem til et rejsebureau i et eller andet sofistikeret programmeringssprog - og jeg læste altså økonomi. Jeg synes bare, det var helt åndsvagt."

Og det synes han egentlig stadig. Men. Han tog sig sammen og blev cand.merc. med bravur, så han kunne søge ind på London Business School, hvor alle skal igennem en vanvittig GMAT-test, der er så intelligent, at den gør sig selv sværere, desto mere intelligent testpersonen er.

"De bedste, og det er meget få, kan score op til 800 point. Og det troede jeg, at det kunne jeg da også gøre," siger Jimmy Maymann og sluger lige nøjagtigt et grin i opløbet: "Men det kunne jeg så overhovedet ikke."

Hak i tuden og en my mere ydmyghed. Videre: "Jeg endte jo med at komme ind, men det var voldsomt for mig pludselig at skulle benchmarkes med de bedste fra hele verden. Lige pludselig var jeg ikke blandt den bedste procentdel i klassen. Pludselig var jeg den bløde mellemvare."

De der ups and downs er sunde, mener han her i bagklogskabens klare ræsonnement. Dem skal vi alle opleve, dem kommer vi alle til at opleve. Og vi skal tage dem ind og vi skal lære af dem.

Sagen er bare den, at den livsindstilling er på vej til at gå fløjten, synes han, og så ender vi alle som Hyacinth Bucket i den hedengangne britiske ’90er tv-serie ’Fint skal det være’. Den arme dame, det er Hyacinth, bruger alt sit krudt på at opretholde en facade for noget fint, der slet ikke eksisterer. 

"Men hun vil have, at det hele skal være noget andet. Så hun er virkelig indbegrebet af en perfekthedskultur, længe inden vi begyndte at tale om den."

Kravet om de perfekte børn

Dengang Jimmy Maymann flyttede til Storbritannien, nærmere bestemt til London, med kone og børn mødte han lige præcis den facade. Og hvis vi i Danmark vrisser lidt over et tiltagende hardcore, testbaseret skolesystem, så er det intet mod det britiske, fortæller han.

De har det, man kalder up and out: Skolebørn skal performe i tests for at komme videre og op til næste skoletrin og helst, for dem der har råd, ende på Cambridge eller Oxford.

"Og det system kom vi til med vores børn, og jeg tænkte, at det egentlig ikke er et system, jeg ville have mine børn til at indgå i. Jeg vil gerne have, at de bliver dygtige og lærer de faglige ting, men i det engelske system terper de i en grad, så børnene mister perspektiveringen. Så det kan godt være, at du er super god til de matematiske formler, men hvordan sætter du det i kontekst? I ethvert samfund, hvis det skal videreudvikle sig, jamen så skal der være rum til kreativ tænkning."

Og det var sådan, han tænkte, da han ankom til England med familien og endte med at finde en skole, som derovre var meget anderledes og progressiv. Med plads til det kreative. Men det var ikke den korrekte skole, erfarede han. For selv om englændere er høflige, så kan de alligevel ikke helt skjule det, hvis noget falder uden for perfekthedsskalaen:

"Når man møder nye mennesker i England, så spørger de som noget af det første, hvor ens børn går i skole. Og når jeg så fortalte dem, hvor børnene gik i skole, så kunne jeg se på dem, at det nærmest var som om jeg havde en dom for at have mishandlet min børn," fortæller han og man fornemmer, at der er en pointe på vej.

Det er, forstår man, ligesom en "perfekteret trappe", når man flytter fra Danmark til London til New York. Du bliver som forælder tvunget ind i en hvirvelvind af valg og fravalg. Og det gjaldt også familien Maymann.

"I New York er det bare endnu vildere, hvis du ikke har dine børn på de rigtige skoler. Så gider folk nærmest ikke tale med dig. Begrebet Tiger Moms er i den grad udtalt. Altså det er helt vildt. Og det håber jeg virkelig ikke, vi kommer til i Danmark, selv om vores curlingkultur kan minde om det. Altså de her amerikanske kvinder laver ikke andet end at være personal managers for deres børn."

Han fortæller om det med ægte gru i ansigtet. For egentlig ville de helst ikke have børnene ind i det perfekthedsfikserede, private skolesystem i USA, men realiteten var bare, at den nærliggende folkeskole lå i et så vanvittigt kriminelt område, at de følte sig nærmest tvunget ind i det private, hvor forældrene (også) går til optagelsessamtaler, hvor de laver marketingsbrochurer for børnene – jo, det skete rent faktisk, at Maymann måtte strikke en ’Se her hvor fremragende et afkom jeg har’-pamflet sammen – og hvor en fireårig knægt, som Jimmy Maymanns midterste af tre styks var dengang, skal tales med af en psykolog i hele to timer, før han kan erklæres egnet, fit and proper.  

Og dét ræs var en af årsagerne til, at familien flyttede tilbage til Danmark: Børnene skulle ud over dansk kultur og sprog også have friheden til at være børn tilbage. De skulle lege og igen færdes frit, noget der ikke var muligt i storbyerne med skumle typer på togperronerne.

"Det er det, jeg kan frygte bliver en konsekvens, hvis vi ikke får gjort op med perfekthedskulturen. Så ender vi i Danmark ud ad den tangent med forældre, der er besatte af at få deres børn til at præstere. Det er jo derfor, at det er interessant at diskutere det her – hvorfor er det egentlig, vi har så travlt med at tale om det perfekte, hvorfor ikke tale om modgange og hvad vi kan bruge modgange til?"

Han retter skytset mod sig selv og sin egen generation. Dem, der som ham selv har fået børn, rummer konturerne af samme ekstreme perfekthedskultur, som han frygter vinder for alvor indpas på vores nordiske breddegrader. Jimmy Maymann ser det som et værdiskred:

"Man kan sige, at den laveste fællesnævner er forholdsvis høj efterhånden, og der er en forholdsvis god velstand i det danske samfund – selvfølgelig er der stadig problemer, som vi skal tage os af – men det har gjort, at vi så har haft energi til ikke kun at skulle fokusere på at skulle tjene til huslejen, men også på hvordan du kan perfektionere dig selv på f.eks. de sociale medier, gennem dine børn eller hvad du ellers projicerer, når du taler med andre mennesker. Og det føler jeg lidt kommer til at gå ud over den yngre generation, Og det er klart, at hvis det de ser, hvis de tror virkeligheden er sådan, så kan jeg frygte at vi om ikke særlig mange år får en generation, som ret let vil knække, når de møder rigtig modgang første gang."