Sande ledere gør os ubehageligt til mode
- Impact-iværksætteren sælger først og fremmest forandring
- Perfekt timing og penge nok: Fra grøn startup til global unicorn på fire år
- Penge og purpose: Seriøse investorer flokkes om bæredygtige iværksættere
- Brug nu pengene til noget fornuftigt
- Norden investerer stort i impact
- Man skal kunne bevise sin impact
- Nu begynder investorerne også at tro på de sociale impact-iværksættere
- ”Det er ikke et ansvarsfrit kollektiv”
- Medie-startup vil holde øje med rige fonde og gode viljer
John Elkington
Du kender fornemmelsen. Elevatordørene lukker sig bag dig, og du er pludselig alene med en person, som du længe har ønsket at tale med. Hvordan bryder du isen, og hvordan gør du et godt indtryk? Jeg er ofte blevet opfordret til at skrive en 20 sekunder lang “elevatortale”, der hurtigt beskriver, hvad jeg laver, men jeg har altid nægtet. Mit argument er, at hvis travle folk insisterer på at få al deres viden i 20-sekunders lydbidder, er det usandsynligt, at de vil være åbne for den slags dybe samtaler, som dagsordenen om bæredygtighed kræver.
Men hvis jeg alligevel skulle blive presset til at gøre det, ville jeg sige, at jeg er for en virksomhed, hvad et stykke sand eller grus er for en østers. Hvis ikke jeg bliver spyttet ud med det samme, kan jeg blive kernen, omkring hvilken virksomheden kan skabe ny visdom – ligesom perler kan skabes i visse bløddyr. En forretningsmand har beskrevet det sådan, at Volans bringer “konstruktivt ubehag” ind i bestyrelseslokalet.
Mange af de ledende medarbejdere, jeg har arbejdet med i løbet af de seneste årtier, har oplevet, at de gennem en personlig, smertefuld, uventet oplevelse er blevet gjort opmærksomme på, at verden er større eller mere kompleks, end de troede. Tænk på den afdøde Ray Anderson, tidligere administrerende direktør for tæppefirmaet Interface, der beskrev sin oplevelse ved at læse Paul Hawkens bog The Ecology of Commerce som at modtage “et spyd i brystet.” Eller tænk på lederne af selskaber som oliegiganten Shell, af sportstøjsbrandet Nike eller af et af mine yndlingsvirksomheder, danske Novo Nordisk. Uanset om de blev ramt af aktivist-kampagner, uro på markederne eller orkaner, blev disse virksomheder og deres ledere nødt til at håndtere en ny og foranderlig virkelighed.
Alt dette løb gennem mit hoved, mens jeg for nylig ventede på at tale ved en konference om lederskab på den schweiziske business school IMD, arrangeret i et samarbejde mellem World Environment Center og lægemiddelgiganten Novartis. Mens jeg lyttede til ledere fra selskaber såsom Unilever og Procter & Gamble, der producerer hurtigt omsættelige forbrugsvarer, fødevareselskaber såsom Chiquita, Danone og Nestlé, og konglomerater som General Electric, slog det mig, at behovet for åbenbaringer eller kraftfulde wake-up calls, er mindre påtrængende nu, end det tidligere har været. I dag er et stigende antal ledere kommet til den samme erkendelse ved hjælp af kold, hård forretningslogik.
Gennem de årtier, hvor jeg er blevet kastet ned med faldskærm over forskellige business schools, har jeg set et stort skift i reaktioner på diskussionerne om bæredygtighed og sociale forandringer. Tidligere var der massiv modstand fra mange business school-professorer, der havde specialiseret sig i andre områder, og som ofte var betydeligt mere konservative end de administrerende direktører, på hvis vegne de mente at tale. Men mens jeg var på IMD, hørte jeg fra en professor på en anden handelsskole, INSEAD, at almindelige forretningsfolk nu står i kø for at deltage i kurser rettet mod sociale innovatører og iværksættere. Og IMD selv tilbyder nu i samarbejde med miljøorganisationen WWF et kursus med titlen One Planet Leaders, der er designet til at gøre bæredygtighed til “hjertet af virksomheden”. Målet her er at vise, at bæredygtighed ikke bare er en række truende hovedpiner for forretningen, men kan ses som en massiv, sammenhængende serie af markedsmuligheder.
Mens jeg sad i det komfortable konferencecenter på IMD, hørte jeg flere og flere historier om ledere – og intraprenører og forandringsagenter inden for store virksomheder – der havde skubbet sig selv (og andre) ud af deres komfortzoner. Se på virksomheden Chiquita, der producerer frugt. Da orkanen Mitch ramte Honduras, som stod for omkring 20 procent af verdens samlede bananproduktion, slog det omkring 70 procent af Chiquitas produktion ud. Anført af selskabets administrerende direktør satte Chiquita – som har haft en omtumlet forhistorie i regionen – gang i en række boligprojekter for at hjælpe de berørte samfund til at rejse sig igen.
Så vidt så godt. Men da jeg så tog toget til Genève Lufthavn, læste jeg en blog på Fast Companys hjemmeside, der gjorde det klart for mig, at vi virkelig har brug for bestandigt at skubbe ledere uden for deres nuværende komfortzoner – og hjælpe dem til at gøre det samme for dem, de leder.
Bloggen er skrevet af Riley Gibson, administrerende direktør for Napkin Labs, der er et firma, som specialiserer sig i social innovation, og den handler om den centrale rolle, som ubehag spiller i arbejdet med at skabe nye kreative løsninger. I bloggen definerer Gibson “kreativitet” som “evnen til at løse problemer på en uventet eller overraskende måde”, og bemærker, at han og mange andre mennesker, som opfattes som “kreative” – designere, udviklere, forfattere eller iværksættere – “ikke regelmæssigt tvinger os selv til at løse problemer, der tydeligt er uden for vores ekspertise”. Nettoresultatet er, mener Gibson, at “vi spilder vores største kreative ressource. Med rutine har folk en tendens til at sidde fast i de samme tankemønstre.” Deroverfor står de kreative løsninger, der har en tendens til at opstå, når vi tvinger vores sind ud af deres komfortzoner og udfordrer vores egne antagelser.
Så hvordan gør vi dette på den mest effektive måde for magtfulde mennesker? Det er normalt ikke muligt at fremmane en orkan i en elevator. I stedet tager nogle fantasifulde virksomheder nu topledere på dannelsesrejser, som den britiske bank Barclays for nylig gjorde med deres “Leader Quest” i Kenya. Hos Volans har vi taget grupper fra steder så forskellige som Kina, Japan, Thailand og Canada til Europa for at møde sociale innovatører og iværksættere i Europa, Nordamerika og Asien.
Gøres det godt, kan disse erfaringer have en dramatisk indvirkning på den måde forretningsfolk ser verden på. Og det kan også åbne for, at innovatører og iværksættere kan lære at arbejde mere effektivt sammen med mainstream i forretningslivet og kan udbrede deres løsninger til brug i større skala.
Så måske er det, man bør stile efter i elevatoren, at gøre det en smule ubehageligt for den magtfulde person, man møder. Start ikke på en salgstale – stil dem et spørgsmål. Et spørgsmål, der langsomt vil folde sig ud i deres hjerner som en krysantemum i en tepotte. Det er hvad Greenpeace plejede at kalde en ’tankebombe’, en enkel idé, du hører næsten uden at tænke over den, men som derefter åbner vinduerne i dit sind til en helt anden verden. Det er helt klart ikke en nem opgave, men vi skal alle blive meget bedre til det.
