Virksomheder, der har formået at omstille sig til fremtiden midt i pandemien og klimakrisen, har én ting til fælles: Deres bestyrelser har set et nyt lys og truffet markante valg for at følge det. Fyrtårne som Ørsted, Mærsk og Cowi har vist vejen, og heldigvis er de ikke alene.

Men hvorfor rykker de fleste bestyrelser først, når omstændighederne tvinger dem til det?

I denne uges Mandag Morgen kan vi sammen med BoardPartner dokumentere, at de fleste danske bestyrelser er mere reaktive end proaktive i den grønne omstilling. En omfattende rundspørge til 1.437 bestyrelsesmedlemmer og direktører viser, at de bestyrelser, der tager aktiv handling i forhold til klimaet, også er dem, der har oplevet et konkret pres udefra, for eksempel i form af konkrete krav fra kunder, lovgivere eller samarbejdspartnere.

Den gode nyhed er, at det pres nu er allevegne, og at de sidste bestyrelser derfor nu må forventes at vågne op og forstå, at omstillingen af virksomheden til en grønnere fremtid ikke er et valg, men en præmis for at kunne drive virksomhed fremover.

Den dårlige nyhed er, at undersøgelsen afslører en næsten kriminel sendrægtighed, der kan være livstruende for de virksomheder, hvor bestyrelserne har snorksovet helt til nu.

Undersøgelsen afslører en næsten kriminel sendrægtighed, der kan være livstruende for de virksomheder, hvor bestyrelserne har snorksovet helt til nu.

DEN AFVENTENDE TILGANG står i øvrigt i skærende kontrast til det billede, bestyrelserne har af sig selv. De oplyser i undersøgelsen, at de bruger hovedparten af deres tid på at tale om strategi og forretningsudvikling, og at de elsker strategiseminarer. Hvordan alle disse strategidiskussioner har kunnet finde sted uden at føre konkret grøn omstilling af virksomhederne med sig, er ærlig talt en gåde.

Men måske handler det ikke kun om, hvad der diskuteres, men hvem der deltager i samtalen.

Manglen på erfaringer med grøn omstilling i bestyrelseslokalerne er udtalt (læs mere om det her), og det samme er manglen på folk med digitale kompetencer, der kan hjælpe med at drive den del af omstillingen.

Måske ligger nøglen til mere innovative bestyrelser her.

Trods en lille vækst fra 4 til 8 procent i åbne rekrutteringer, så gennemsyrer en selvsupplerende fødekæde af modne herrer stadig dansk erhvervsliv, som beskrevet tidligere i Mandag Morgen. Halvdelen af deltagerne i BoardPartners nye undersøgelse fortæller, at de har fået deres seneste bestyrelsespost gennem deres personlige netværk, mens hver femte blev prikket af deres professionelle netværk. I alt besættes syv ud af ti danske bestyrelsesposter stadig af folk, der kender nogen, der kender nogen.

Det sætter sit præg på diversiteten og profilerne på dem, der skal sætte retningen for danske virksomheder i en tid, hvor hurtig omstilling aldrig har været vigtigere. 

For eksempel er der ifølge Danmarks Statistik flere bestyrelsesmedlemmer over 70 år, end der er folk under 40 år i de danske bestyrelser. Og pensionisterne er ikke sådan at slippe af med. De sidder i flere bestyrelser og bliver siddende i flere år end alle andre. Kvinderne er stadig sjældne fugle i bestyrelsesflokken, hvor fire ud af fem stadig er mænd. Men det er ikke den eneste diversitetsudfordring.

DEN STØRSTE MANGELVARE i bestyrelserne er måske de hoveder, der formår at udfordre virksomhedens formål og fremtidige berettigelse i verden. Det er spørgsmål af den kaliber, der har vendt Mærsks bagudskuende nedtursrute til en – foreløbigt særdeles lukrativ – rejse mod fremtiden. (Læs bestyrelsesformand Jim Snabes egen beskrivelse på mm.dk.) 

Egentlig burde det ikke undre nogen, at gårsdagens ledere ikke nødvendigvis er de bedst rustede til at gentænke den forretningsmodel, de selv har brugt et liv på at lære at mestre. Ikke desto mindre består de fleste større virksomheders bestyrelser af den samme type mennesker, som selv har stået i spidsen for traditionelle virksomheder.

Mange af disse højt kvalificerede ledere har værdifulde erfaringer. Flere har selv været med til at gennemføre store omstillinger i deres tidligere eller nuværende stillinger. Måske var de engang selv den nye mand på broen, fordi den gamle havde svært ved at skabe de nødvendige forandringer.

Nu sidder de så selv som retningsgivende for den næste generation af ledere. Hvis de er så heldige at være bestyrelsesformænd, bør de tænke meget nøje over, hvem de har brug for at samle i rummet. De kan starte med at udelukke folk med samme profil som dem selv.

MEN HVEM SKAL UD, og hvem skal ind i bestyrelsen, for at sikre virksomhedens fremtid? Hvordan finder man den rette kombination af solid og grundig viden om virksomhedsdrift på den ene side – og innovativ tænkning og forståelse for fremtidens marked på den anden?

Hvordan sammensætter man en bestyrelse, der forstår at gribe mulighederne, fremfor alene at beskytte den bestående forretning mod forandringer? Det spørgsmål bør optage alle virksomhedsejere. En tese kunne være, at det skifte først sker, når det ikke længere er traditionalisten, men den visionære, som får lov at svinge taktstokken i bestyrelsen.